Анотація
В результаті зіставлення політичних партій та бізнесових і виробничих організацій у рамках методології І. Адізеса встановлено, що основна відмінність між ними полягає у відсутності у партійних лідерів основного джерела управлінської енергії менеджерів організацій бізнесу – влади винагороджувати і карати працівників зміною розміру належних їм грошових виплат. Це дало змогу сформулювати ключову задачу, яка постає перед ініціаторами створення нових та лідерами – ініціаторами реорганізації діючих політичних партії: яким джерелом управлінської енергії мають оволодіти і навчитися користуватися партійні лідери, щоб компенсувати відсутність у них ключового джерела управлінської енергії, яким володіють управлінці бізнесових та виробничих організацій?
Розглянуто дві енергетичні моделі політичної партії. (1) Аналіз групи як генератора соціальної енергії дозволив зробити висновок про те, що впливу початкових структуротвірних ідей, які захопили її лідерів та членів, вистачає лише на запуск їхньої взаємодії. В результаті цієї взаємодії учасники групи генерують значно більший обсяг соціальної енергії, ніж в результаті впливу початкових структуротвірних ідей, основна частина якої спалюється у внутрішніх міжособистісних та міжгрупових конфліктах, а залишок виділяється назовні на поширення і реалізацію різних модифікацій початкових структуротвірних ідей. Процеси внутрігрупового ранжування, інструментами якого і є внутрішні конфлікти, зумовлюють ієрархічне структурування групи, підвищення активності її лідерів та пасивацію більшості членів. Лідери, з метою активації цієї більшості, збереження цілісності та збільшення ефективності ієрархічно структурованої групи, змушені радикалізувати початкові структуротвірні ідеї, обираючи агресивні стратегії взаємодії з однотипними групами на міжгруповому рівні. Причому такий вибір видається їм природним та раціонально обґрунтованим, хоча завідомо приводить до руйнування поля довіри в середині національних елітних груп, безперервного подрібнення сформованих ними політичних організацій, і, як наслідок, до послаблення та деградації всього суспільства.
Представлена модель групи як генератора соціальної енергії дозволила перейти до (2) моделі політичної партії як автомобіля із двигуном внутрішнього згоряння і уточнити постановку задачі, яку необхідно вирішити ініціаторам створення нових або лідерам – ініціаторам реорганізації існуючих політичних партій в Україні, з допомогою наступних питань:
Яке «паливо» (комбінацію видів мотивації) слід залити у «бак», щоб партійний «автомобіль» почав свій рух? Хто, у який спосіб і з якою метою буде «заливати» у «бак» це «паливо»? Що забезпечить сталий заряд «акумуляторної батареї» (сталий рівень впливу на членів партії початкових структуротвірних ідей) у процесі «руху» партійного «автомобіля»?
Розглянуто основні підходи до аналізу мотивацій у бізнесових та виробничих організаціях. Їхнє перенесення у сферу політичних організацій дозволило припустити, що у політичних партіях зі змінною структурою-динамічною мережею множина усіх заходів, які призначені мотивувати їхніх членів, визначається порядком діяльності різнорівневих підрозділів таких організацій стосовно здійснення ними стратегічного управління за методикою колективної діяльності в динамічній мережі, що являє собою сукупність інтегрованих в одне ціле організаційно-технологічних інструментів, які унеможливлюють ескалацію внутрішніх міжособистісних та міжгрупових конфліктів.
Зроблено висновок про те, що такий порядок являє собою універсальний комплексний інструмент мотивації, який складається із сукупності заходів (інструментів мотивації), що призначені мотивувати членів таких партій відповідною комбінацією різних видів мотивації, викликаючи у них наперед визначені моделі поведінки.
Виділено і детально розглянуто види мотивації, які відіграють ключову роль у активації членів різнорівневих підрозділів політичних партій різного типу: лідерську, ідеологічну, матеріальну, адміністративну, владну, особистісну, цільову, конкурентну, погладжувально-оцінкову, приналежнісну, фасилітативну і ретроспективну.
Визначено базові комбінації видів мотивації членів ідеологічних партій лідерського типу, інвестиційних партійно-політичних проєктів та політичної партії зі змінною структурою-динамічною мережею на різних етапах їхньої життєдіяльності. Аналіз цих комбінацій дозволив зробити наступні висновки:
В ідеологічних партіях лідерського типу у процесі їхнього розгортання у сучасному постмодерному інформаційному суспільстві вплив ключової для них ідеологічної мотивації у частині формування і форсування образу реального чи уявного ворога безперервно зменшується внаслідок пасивації партійного загалу під дією закону олігархізації Міхельса, який зумовлює згортання діяльності їхніх різнорівневих партійних підрозділів, а також внаслідок розсіювання уваги цих членів наростаючими потоками неефективно структурованої та неструктурованої інформації із зовнішнього середовища, що унеможливлює її стале фокусування на образі ворога.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах у процесі їхнього розгортання вплив ключової для них матеріальної мотивації обмежується обсягом доступних фінансових ресурсів, що утримує їхній організаційний потенціал на фіксованому рівні і зумовлює цілеспрямоване згортання партійної діяльності у період між виборами. В результаті цього партії такого типу з часом змушені все більше імітувати партійну діяльність, що робить їх нездатними вирішувати проблеми та долати виклики, які постають перед такими організаціями після перемоги на виборах і, відповідно, після потрапляння їхніх представників у різнорівневі органи державної влади та місцевого самоврядування.
У гібридах партій цих обох типів, у які вони трансформуються після виходу у робочий режим, на передній план виступає поєднання ідеологічної та матеріальної мотивацій. Однак, незважаючи на підвищену життєздатність таких організацій, вони є неспроможними належно здійснювати свої управлінські функції у складному і турбулентному зовнішньому середовищі, яким є сучасне суспільство і світ. Це зумовлено зосередженням вироблення, обговорення та прийняття рішень у руках керівних органів їхніх різнорівневих підрозділів у складі малих груп в умовах згортання діяльності великих груп членів цих підрозділів внаслідок дії закону олігархізації Міхельса. Концентрація влади керівними органами і / або лідерами різнорівневих партійних підрозділів, з однієї сторони, приводить до реалізації інтересів членів цих органів та їхніх інвесторів за рахунок інтересів членів партії та всього суспільства, а з іншої – відсікає широкий загал членів і нечленів партії – експертів, політиків, бізнесменів та громадських активістів від моніторингу змін у зовнішньому середовищі та, відповідно, від вироблення, обговорення, узгодження та прийняття партійних рішень, знижуючи адекватність та фаховість останніх.
У політичній партії зі змінною структурою-динамічною мережею формування притаманної їй комбінації основних мотивацій розпочнеться на другому етапі її діяльності (у процесі збільшення кількості учасників ініціативної групи) і завершиться на третьому етапі (після переходу у робочий режим діяльності центрального партійного підрозділу, в який трансформується ця група). Ключові складові цієї комбінації – конкурентна і погладжувально-оцінкова мотивації, що задовольняють потреби базового – біологічного – рівня піраміди Маслоу, нічим не обмежуються: для їхнього виникнення слід лише запровадити відповідний комплексний інструмент мотивації: порядок колективної діяльності членів різнорівневих партійних підрозділів, в основі якого лежить методика колективної діяльності в динамічній мережі, та дотримуватися його. При цьому вплив і конкурентної, і погладжувально-оцінкової мотивації практично не рефлексується – він відбувається на рівні несвідомого і не ідентифікується членами ініціативної групи і, пізніше, самої партії як зовнішній вплив, якщо, звісно, їх попередньо про це не повідомити. Тому умовою успішного запровадження такого інструменту мотивації в самій ініціативній групі, а пізніше – у різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою-динамічною мережею, є обізнаність усіх членів про природу його впливу на їхнє несвідоме і, відповідно, впливу на їхню активність та поведінку, а також згода цих членів із його контрольованим ними ж використанням для їхньої самоактивації у процесі партійної діяльності.
Таким чином, джерелом управлінської енергії, яким мають оволодіти і навчитися користуватися ініціатори створення політичної партії зі змінною структурою-динамічною мережею або, іншими словами, основним доступним їм інструментом мотивації стане порядок діяльності членів такої організації у складі її різнорівневих підрозділів, в основі якого лежить методика колективної діяльності в динамічній мережі. У свою чергу, ця методика включає інтегровані в одне ціле чотири організаційно-технологічні інструменти, сукупна дія яких унеможливить ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів у різнорівневих партійних підрозділах.
Допоміжним інструментом мотивації на етапі розширення ініціативної групи із побудови такої партії стане розроблений нами порядок колективної діяльності її членів, що включає низку відповідних організаційно-технологічних інструментів, сукупна дія яких також блокуватиме ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів у цій групі.
Синергетична дія усіх складових визначеної нами комбінації основних видів мотивації у політичній партії зі змінною структурою-динамічною мережею, зумовить суттєве підвищення вмотивованості та залученості її членів. В той же час, запровадження розроблених допоміжного і основного інструментів мотивації, якими є, відповідно, порядок діяльності ініціативної групи на перших двох етапах та порядок діяльності різнорівневих партійних підрозділів у робочому режимі на третьому і четвертому етапах створення такої партії, з однієї сторони, забезпечить виникнення і сталу підтримку цієї комбінації мотивацій, а з іншої – суттєве збільшення рівня організованості та дієздатності ініціативної групи і цих підрозділів. У свою чергу, високий рівень організованості та дієздатності різнорівневих партійних підрозділів разом із високим рівнем залученості і вмотивованості їхніх членів забезпечать значне підвищення ефективності та результативності, а, отже, життєздатності та конкурентоздатності політичної партії зі змінною структурою-динамічною мережею.
Зміст
Вступ
1. Джерела управлінської енергії у контексті методології Адізеса
2. Енергетичні моделі групи і політичної організації
2.1. Група як генератор соціальної енергії
2.1. Модель політичної партії як автомобіля
3. Мотивація в організаціях
4. Види мотивації та їхній вплив на поведінку членів політичних партій різних типів на різних етапах їхньої життєдіяльності
4.1. Лідерська мотивація
4.2. Ідеологічна мотивація
4.3. Матеріальна мотивація
4.4. Адміністративна мотивація
4.5. Владна мотивація
4.6. Особистісна мотивація
4.7. Цільова мотивація
4.8. Конкурентна мотивація
4.9. Погладжувально-оцінкова мотивація
4.10. Приналежнісна мотивація
4.11. Фасилітативна мотивація
4.12. Ретроспективна мотивація
5. Базові комбінації видів мотивації членів політичних партій різних типів на різних етапах їхньої життєдіяльності
5.1. Мотивації лідерів і членів ідеологічних партій лідерського типу
5.2. Мотивації лідерів і членів інвестиційних партійно-політичних проєктів
5.3. Мотивації членів партії зі змінною структурою – динамічною мережею
Підсумок
Список використаних першоджерел
Вступ
У роботі [1] ми показали, що створення будь-якої політичної партії починається зі свідомого або несвідомого (за замовчуванням) вибору членами ініціативної групи чотирьох базових компонентів партійного будівництва: типу ідеології, типу суб’єкта організації, методології та методики її діяльності. Це означає, що члени ініціативної групи зі створення політичної партії найперше мають виробити, обговорити, узгодити і прийняти спільні відповіді на чотири наступні питання:
(1) Якою (традиційною чи адаптивною) буде ідеологія майбутньої політичної організації і якими конкретно будуть її основні цілі, цінності та принципи?
(2) Хто стане реальним суб’єктом організацій – тим хто виробляє, обговорює, узгоджує і приймає рішення: одна людина, керівне ядро у складі малої групи, члени визначеної статутом великої групи фіксованої чисельності чи велика група, здатна до чисельного зростання?
(3) Що саме партія робитиме для досягнення своїх цілей? Або якою буде методологія її діяльності?
(4) У який спосіб партія буде реалізовувати цю методологію? Тобто за якою методикою відбуватиметься колективна діяльність членів різнорівневих партійних підрозділів у процесі реалізації обраної методології?
Якщо члени ініціативної групи на самому початку створення політичної партії не знають про необхідність такого вибору, то вони все одно зроблять його за замовчуванням, обравши найбільш поширені у суспільстві на даному етапі його історичного розвитку базові компоненти партійного будівництва – сталу ідеологію традиційного типу, одного лідера або малу групу лідерів у якості фактичного суб’єкта організації та суб’єктів її різнорівневих підрозділів, методологію проведення виборчих кампаній, яка реалізовується за типовою методикою роботи в ієрархічно структурованих групах під керівництвом їхніх лідерів.
В той же час, відповіді на ці чотири питання повністю визначать тип організаційної структури і технологію діяльності політичної партії, які, у свою чергу, встановлять відповідний порядок діяльності її різнорівневих підрозділів. Таким чином ці відповіді дозволять спрогнозувати потенціал майбутньої політичної партії і сценарій її розвитку чи занепаду.
Разом з тим вони визначать відповідні їм комбінацій різних видів мотивації із їхнього базового набору, які виникатимуть у членів майбутньої політичної організації. Або, кажучи метафорично, ці відповіді визначать тип, обсяг і джерела постачання «палива», яке необхідне для старту і нарощування швидкості руху «партійної машини», а також напрямок цього руху і його тривалість.
1. Джерела управлінської енергії у контексті методології Адізеса
Застосування методології І. Адізеса [2] до аналізу процесів створення, розвитку і занепаду політичних партій дає можливість виявити і сформувати принципову відмінність між ними та бізнесовими організаціями [3].
І. Адізес вважає, що для виконання дій, які дозволяють вирішувати множину проблем, з якими організація зіштовхується в реальному часі, менеджери бізнесових організацій повинні володіти необхідним обсягом управлінської енергії. Джерелами цієї енергії, на думку автора, являються повноваження, влада і вплив.
На схемі 1 ці джерела представлено трьома кругами, які перетинаються. На оригінальній схемі у книзі автора усі круги були однакового діаметру і схема ілюструвала лише їхній перетин. Ми ж вважаємо, що перелічені джерела енергії мають різні ступені впливу на поведінку. Тому, врахувавши цю відмінність, ми змінили діаметри кругів згідно нашого бачення впливовості в організаціях кожного із відповідних джерел управлінської енергії.
Схема 1. Повноваження, влада і вплив як джерела управлінської енергії в бізнесових та політичних організаціях (на основі схеми І. Адізеса із [2]).
Отже, повноваження І. Адізес визначає як право приймати рішення, право сказати «так» і «ні». Цим правом офіційно наділена особа, яка займає конкретну посаду незалежно від її освіти та зв’язків.
Владу він визначає як можливість карати і винагороджувати. Обсяг влади, якою наділений посадовець, залежить від того, у якій мірі ми потребуємо співпраці з ним і якою монополією володіє він над тим, що ми потребуємо. Зокрема, у бізнесі, найбільш вагомою владою, якою володіють управлінці, є можливість регулювати розмір грошової винагороди працівників, що, на нашу думку, дозволяє їм ефективно управляти поведінкою своїх підлеглих.
В той же час, влада командирів військових підрозділів має цілком інший характер і ґрунтується на зобов’язаннях, які взяли на себе підлеглі, склавши присягу.
Наявність влади карати і винагороджувати дозволяє управлінцям бізнесових та виробничих компаній і командирам військових підрозділів забезпечити скоординовану колективну роботу підлеглих з метою вирішення задач, які були поставлені перед ними у першому випадку менеджерами (або власниками), а у другому – вищим командуванням.
Наявність такої влади дозволяє швидко вирішувати внутрішньо-організаційні конфлікти і примусово забезпечувати співпрацю між різними працівниками чи військовослужбовцями та різними підрозділами організацій.
Вплив – це здатність індивіда, не вдаючись до повноважень і влади, спонукати до дії інших людей. Зазвичай, здійснити вплив можливо з допомогою інформації, яка переконує людей поводити себе бажаним чином.
Очевидно, що у політичних партіях цей вплив визначає харизма їхніх лідерів – політиків.
Центральна фігура, яку утворює перетин трьох кіл на схемі відповідає capi – об’єднаним повноваженнями, владою і впливом. Сукупність всіх можливих комбінацій трьох джерел управлінської енергії І. Адізес визначає як authorance. Автор вважає, що реальним контролем над ситуацією (можливістю управляти нею) володіє той (ті), у кого є capi на дану ситуацію.
Аналіз політичних організацій з точки зору наявності, розподілу та обсягу складових authorance і capi дає змогу зробити висновок про те, що найбільш вагома складова влади управлінців бізнесових організацій (можливість карати та винагороджувати працівників зміною розміру грошових виплат) є відсутньою у лідерів та управлінців політичних партій внаслідок самої природи цих організацій: вважається, що члени політичних партії діють не задля матеріальної винагороди, а через ідеологічні переконання.
Владою лідерів та партійних управлінців існуючих партій заохочувати грамотами і карати доганами можна знехтувати внаслідок їхньої низької впливовості у порівнянні з грошовою винагородою.
Очевидно, що за таких умов в діючих українських партіях реальна робота, в основному, здійснюється лише тими, хто за це отримує грошову винагороду і лише тоді, коли така винагорода надходить вчасно і в достатньому обсязі, наприклад, під час виборчої кампанії. За відсутності фінансування партія «згортається» і / або маргіналізується, оскільки партійні лідери чи управлінці не володіють достатнім обсягом управлінської енергії для реального контролю за поведінкою членів партії – вони не здатні спонукати основну масу партійців до системної діяльності за умов, коли, по-перше, в останніх вже був досвід діяльності за винагороду, по-друге, коли винагорода розподіляється несправедливо у закритому режимі і, по-третє, коли прості партійці знають, що лідери та управлінці, на відміну від них, отримують значно вищу грошову винагороду протягом всього часу своєї діяльності. Разом з тим, в сучасному суспільстві ніхто не спроможний виділити достатній обсяг легальних чи, навіть, нелегальних коштів на повноцінну роботу партій, кількість членів яких може зростати і постійна діяльність різнорівневих підрозділів яких не приносить жодного прибутку.
Якщо партійні лідери використовують у якості влади примус будь-якого типу (можливість карати і винагороджувати), то така політична партія швидко перероджується тоталітарну секту і маргіналізується, оскільки в сучасному українському суспільстві, на щастя, ніхто не здатний системно використовувати його у політичних організаціях.
Що стосується ідеологічної мотивації і похідного від неї ідеологічного примусу до діяльності, якими користувалися управлінці політичних партій у модерні, то на переході у постмодерн і у самому постмодерні в умовах інформаційного суспільства, вони перестали працювати належним чином внаслідок того, що неструктуровані наростаючі потоки інформації із зовнішнього середовища, розриваючи увагу людей, не дозволяють їм не те що засвоїти, а навіть сфокусуватися на ідеологемах [1].
Приведений аналіз дозволяє виокремити основну причину низької ефективності існуючих українських політичних партій та їх вродженої залежності від зовнішнього, як правило, олігархічного фінансування: відсутність у партійних лідерів та управлінців ключового джерела управлінської енергії – влади якимось чином карати і винагороджувати простих партійців. Тобто вони можуть це робити лише зрідка, наприклад, змінювати розмір належних членам і прихильникам партії грошових виплат під час виборів, доплачуючи за роботу спостерігачам, агітаторам, юристам, членами виборчих комісій, тощо, чим, як ми показали вище, лише погіршують ситуацію.
Таким чином, принципова відмінність між політичними і бізнесовими організаціями в умовах відсутності альтернативних джерел управлінської енергії зумовлює переродження перших у підрозділи других: низька керованість політичних партій без повноцінного capi зумовлює їхню життєво необхідну потребу в олігархічному фінансуванні з метою здійснення ними обов’язкового мінімального набору необхідних дій для легального отримання влади в результаті перемоги на виборах. А олігархічне фінансування відразу приводить такі партії під жорстке зовнішнє управління зі сторони інвесторів із подальшою неминучою втратою суб’єктності. До того ж, отримані у такий спосіб гроші зумовлюють жорстку внутрішньою боротьбу за владу в середині політичних організацій з метою їхнього розподілу, а, головне, до мінімізації їхнього витрачання на партійну діяльність. Це зумовлює імітацію останньої та змушує такі партії формувати свій позитивний віртуальний образ в олігархічних засобах масової інформації, що значно посилює залежність цих організацій від інвесторів – олігархічних кланів.
Ситуація погіршується тим, що в українських політичних партіях неможливо одночасно реалізувати відносини домінування-підпорядкування у взаємостосунках лідерів і членів партійних підрозділів і зберегти їхню ефективність та результативність – будь-яка спроба це зробити зумовить швидке скорочення чисельності партійних підрозділів, а також саботування членами партії директив від партійних лідерів [4].
Усе це дозволяє сформулювати ключову задачу, яка постає перед ініціаторами створення нових та лідерами – ініціаторами реорганізації діючих політичних партії: яким джерелом управлінської енергії вони мають оволодіти і навчитися користуватися, щоб компенсувати відсутність у них ключового джерела управлінської енергії, яким володіють управлінці бізнесових та виробничих організацій – влади карати і винагороджувати працівників зміною розміру належних їм грошових виплат?
Для вирішення сформульованої таким чином задачі у цій статті ми розглянемо основні види мотивації, що впливають на поведінку лідерів та партійного загалу політичних партій і визначимо найбільш характерні комбінації цих мотивацій, що використовуються у партіях різних типів на різних етапах їхньої життєдіяльності.
Також ми встановимо, що може стати джерелом управлінської енергії для лідерів політичних партій зі змінною структурою – динамічною мережею і як це джерело зумовить виникнення і стале утримання характерної для такої організації комбінації мотивацій.
2. Енергетичні моделі групи і політичної організації
2.1. Група як генератор соціальної енергії
У роботі [5] ми представили модель політичної партій як генератора соціальної енергії (схема 2).
У загальному випадку політичні організації створюють їхні майбутні лідери, які потрапили і перебувають під впливом, а також бажають реалізувати певні ідеї стосовно покращення позиції окремої суспільної групи (від людства в цілому до окремої особи).
Енергії, яку виділяють носії цих ідей, зазвичай, є достатньо, щоб забезпечити періодичну взаємодію ініціаторів створення політичної партії з частиною прихильників цих ідей. Безумовно, у часи криз енергії, яка виділяється носіями політичних ідей, є достатньо для ведення скоординованої діяльності з метою їхньої реалізації, однак, для кращого представлення розробленої нами моделі ми розглянемо ситуацію, коли партія створюється у сталих і мирних умовах.
Отже, виділена носіями політичних ідей енергія зумовлює їхню періодичну взаємодію (схема 2, А), у процесі якої відразу запускається природна групова динаміка, що включає взаємозв’язану сукупність групових ефектів та процесів, які взаємно посилюють одне одного (схема 2, Б). Одним із центральних групових процесів є змагання за лідерство, що зумовлює активацію претендентів на владу та їхніх підгруп з метою ініціювання та ескалації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, як інструменту їхнього ранжування.
Таким чином порівняно невеликий у сталих умовах обсяг енергії, яку виділяють носії політичних ідей, зумовлює генерування ними значно більшого обсягу енергії, яку виділяють ці носії під час їхньої взаємодії у процесі ранжування.
Схема 2. Модель політичної організації як генератора соціальної енергії
Очевидно що майже весь обсяг генерованої у такий спосіб енергії спалюється у міжособистісних та міжгрупових конфліктах, а його залишок виділяється групою назовні у вигляді модифікованих розширень структуротвірної ідеї та діяльності по їхній реалізації (схема 2, В). Частина виділеної назовні енергії затрачається на міжгрупове ранжування, а частина – на подолання соціальної інертності зовнішнього середовища та його опору до змін.
Простіше кажучи, група починає транслювати назовні власну інтерпретацію початкових політичних ідей, яка, дуже часто, під впливом агресії, що виділяється та акумулюється у процесі внутрішніх конфліктів, має протилежну від початкової спрямованість.
В той же час, завершення процесу ранжування приводить до припинення генерування великих обсягів соціальної енергії учасниками групи, а руйнування поля довіри між ними, накопичений негатив у їхніх стосунках і втрата глибинних, біологічно обумовлених смислів до взаємодії після остаточного визначення лідерів зумовлює виникнення і посилення відцентрових сил. Це змушує неформальних лідерів, які здобули владу у групі в результаті ранжування, здійснювати радикалізацію сукупності початкових політичних ідей з метою збереження її цілісності, і відповідно, дієздатності, а також для забезпечення подальшого генерування нею енергії для ранжування з такими ж групами у зовнішньому середовищі. Така радикалізація супроводжується формуванням і форсуванням образу реального або уявного ворога для активації безпекових потреб членів початкової групи, що кардинально модифікує сукупність початкових політичних ідей та дій з їхньої реалізації, змінюючи їхню спрямованість, часто до протилежної.
У свою чергу, цілеспрямована радикалізація визначає уявлення учасників групи про реальні чи віртуальні реакції зовнішнього середовища на їхню колективну діяльність, що зумовлює посилення групової згуртованості та інтенсифікує генерування ними соціальної енергії, яка виділяється назовні у вигляді модифікованих, зазвичай агресивних та радикалізованих політичних ідей та дій по їхній реалізації. Це зумовлює зсув початкових спільних цінностей, норм і правил поведінки членів групи, а пізніше – організації, і дозволяє неформальним, а пізніше – формальним лідерам ефективно управляти ними, координувати їхню колективну діяльність та регулювати обсяги виділеної ними соціальної енергії. Ще одним зі способів маніпулятивного управління та активації рядових членів групи чи організації, до якого часто вдаються лідери, є використання і сакралізація ними таких атрибутів, як ініціація, посвята, присяга, честь, священний обов’язок, братство, ритуали, тощо.
За деякий час, якщо вдалося наростити певну потужність самоорганізованої групи, лідери трансформують її у формальну ієрархічно структуровану політичну організацію з метою легітимізації застосовування ідеологічного та інших інструментів примусу. Така трансформація зумовлює повний метаморфоз групи внаслідок зміни її структури, а отже, емерджентних якостей, виникнення яких й зумовлює ця структура [6].
Усі перелічені інструменти, які використовуються для збереження цілісності та збільшення ефективності ієрархічно структурованих політичних організацій, змушують їхніх лідерів вибирати агресивні стратегії взаємодії з однотипними групами на міжгруповому рівні. Причому такий вибір видається їм природним та раціонально обґрунтованим, хоча завідомо приводить до руйнування поля довіри в середині національних елітних груп, безперервного подрібнення сформованих ними політичних організацій, і, як наслідок, до послаблення та деградації всього суспільства.
Стабілізація діяльності самоорганізованих груп після (1) завершення ранжування претендентів на лідерство, (2) радикалізації початкових структуротвірних ідей, (3) перетворення цих груп переможцями ранжування в ієрархічно структуровані політичні організації, на певний час знімає загрозу їхнього розпаду, приводить до тимчасового припинення гострих міжгрупових та міжособистісних конфліктів і забезпечує ефективне використання виділеної учасниками соціальної енергії, яку лідери, після усвідомлення у відповідності до закону олігархізації Міхельса [7] власних інтересів, акумулюють і починають системно використовувати для реалізації останніх.
В той же час така стабілізація є тривалою і ефективною лише в організаціях авторитарного типу, лідери яких використовують інструменти фізичного, ідеологічного, адміністративного чи психологічного примусу для активації простих членів. Послаблення впливу цих інструментів у постмодерному інформаційному суспільстві під руйнівною дією наростаючих потоків інформації, що цілеспрямовано розривають увагу членів та прихильників партії і не дозволяють сфокусуватися на образі ворога та радикальних ідеологемах, а також пасивуючий вплив закону олігархізації Міхельса на партійний загал зумовлюють згортання партійної діяльності різнорівневих підрозділів таких організацій і, відповідно, зупинку генерування членами цих підрозділів соціальної енергії.
Якщо ж лідери, власники або замовники політичних партій вибирають у якості способу активації їхніх членів матеріальне стимулювання, то така корпоратизована організація стає лише інструментом, який не володіє суб’єктністю і, за визначенням, не має власних інтересів – він безумовно реалізує інтереси лідерів, власників чи замовників у тій мірі, у якій надходить фінансування. Це апріорі не передбачає залучення до діяльності різнорівневих підрозділів такої організації партійного загалу, що унеможливлює генерування ним соціальної енергії в результаті колективної діяльності. Тому власники чи лідери таких партій для мобілізації партійного загалу та своїх прихильників у період виборів змушені застосовувати відповідні політичні технології для формування і форсування того ж образу ворога та імітації боротьби з ним, що, як ми вже вказали вище, в умовах постмодерного інформаційного суспільства у мирний період не дає очікуваного ефекту.
У роботі [5] ми показали, що виходом із цього глухого кута є здійснення неповного метаморфозу самоорганізованих груп шляхом запровадження у них сукупності відповідних організаційно-технологічних інструментів, які змінюють перебіг природної групової динаміки в самоорганізованих та організованих групах, унеможливлюючи в їхній середині ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів, і зумовлюють формування відповідної організаційної культури.
Отже, у випадку ієрархічної організаційної культури лідери у ручному режимі акумулюють соціальну енергію, змушуючи до співпраці всіх інших членів організації, і спрямовують її назовні, зазвичай, з метою реалізації власних інтересів. При цьому початкова структуротвірна ідея модифікується агресією, яка виникає внаслідок застосування примусу будь-якого типу – ідеологічного, психологічного, фізичного.
У випадку горизонтальної організаційної культури акумулювання соціальної енергії відбувається автоматично внаслідок сталої співпраці усіх членів організації. При цьому початкова ідея модифікується цінностями співпраці і полем довіри і майже у повному обсязі спрямовується назовні. Однак вона спрямовується лише у вигляді дискретних якісних ідей без жодних дій задля їхньої реалізації, оскільки горизонтальна мережа просто не здатна до тривалої, цілеспрямованої й добре організованої системної діяльності.
При суперечності ієрархічної та горизонтальної організаційних культур майже вся виділена в результаті взаємодії соціальна енергія спалюється у внутрішніх конфліктах, а залишок виділяється назовні у вигляді модифікованих подвійною мораллю розширень сукупності структуротвірних політичних ідей.
У роботі [8] ми показали, що така суперечність є характерною для ментальності українців – вона зумовлена історичними практиками – габітусами, які сформувалося у нашій ментальності у процесі історичного розвитку українського суспільства в умовах безперервних змагань [9] між вертикально структурованою княжою владою та горизонтально структурованими вічевими громадами.
Усунення суперечності ієрархічної та горизонтальної організаційних культур шляхом збалансування відповідних структурних складових у рамках змінної організаційної структури – динамічної мережі було метою розробки і є метою запровадження методики колективної діяльності в динамічній мережі у різнорівневих підрозділах політичних партій [1].
2.2. Модель політичної партії як автомобіля
Представлена модель самоорганізованої чи організованої групи як генератора соціальної енергії дозволяє перейти до більш складної, але дуже практичної і очевидної моделі політичної партії як автомобіля із двигуном внутрішнього згоряння (схема 3).
Схема 3. Модель партії як автомобіля із двигуном внутрішнього згоряння
Щоб урухомити такий автомобіль, необхідно запустити його двигун. Для цього слід ввімкнути стартер, який живиться від акумуляторної батареї. Стартер урухомить двигун, який далі самостійно запрацює на рідкому паливі і який, в той же час, заряджатиме до необхідного рівня акумуляторну батарею. Далі крутний момент із колінчатого валу двигуна буде передаватися на колеса, обертання яких спричинить поступальний рух автомобіля.
У рамках запропонованої моделі «двигуном внутрішнього згорання» партії (або генератором соціальної енергії, принцип роботи якого ми розглядали вище) є самоорганізована або організована група її членів – тобто кожен партійний підрозділ будь-якого рівня. Запуск діяльності такого «двигуна» в ідеологічних партіях відбувається з допомогою «стартера», яким є ініціативна група зі створення партійного підрозділу. «Акумуляторною батареєю», яка живить цей «стартер», є партійна ідеологія разом із лідерами – її носіями. Вони разом здатні «урухомити стартер» – мотивувати учасників ініціативної групи до системної діяльності для запуску «двигуна» – партійного підрозділу відповідного рівня. Паливом для такого «двигуна» є певна комбінація різних видів мотивації членів партії, які разом активують останніх та суттєво впливають на їхню поведінку. Працюючи, цей «двигун» мав би приводити у рух «електричний генератор» для поповнення «заряду» «акумуляторної батареї» – безперервно посилювати ідеологічну мотивацію, як складову відповідної комбінації мотивацій, фокусуючи увагу членів партії на її програмних цілях, принципах та цінностях.
Обидві розглянуті моделі дозволяють уточнити постановку задачі, яку необхідно вирішити ініціаторам створення нових або лідерам – ініціаторам реорганізації існуючих політичних партій в Україні, з допомогою трьох дуже простих питань:
(1) Яке «паливо» слід залити у «бак», щоб партійний «автомобіль» почав свій рух? Тобто яка саме комбінація основних видів мотивації членів партії забезпечить сталу діяльність останньої з метою реалізації її програмних цілей?
(2) Хто, у який спосіб і з якою метою має «заливати» у «бак» це «паливо»? Тобто хто має мотивувати членів різнорівневих партійних підрозділів на різних етапах життєдіяльності останніх, з якою метою він це робитиме і у який спосіб?
(3) Що забезпечить сталий заряд «акумуляторної батареї» у процесі «руху» партійного «автомобіля»? Тобто що підтримуватиме необхідний рівень ідеологічної мотивації членів партії, запобігаючи критичному його зменшенню внаслідок втрати цими членами інтересу до партійної діяльності під дією закону олігархізації Міхельса чи критичному його збільшенню внаслідок формування і форсування партійними лідерами образу реального або уявного ворога?
3. Мотивація в організаціях
Австрійські науковці Е. Кірхлер та К. Родлер у роботі [10] відзначають, що мотивація складається із комплексних аспектів взаємодії людини і організації. Це потребує врахування великої кількості параметрів: усвідомлених та неусвідомлених мотивів людини, волі і дії, що спрямовані на досягнення цілі. В той же час складність цієї тематики зумовлюється комплексною взаємодією людини і ситуації.
Автори розглядають умови досягнення мети, якою є вироблення відповідної продукції чи надання відповідних послуг, і успішного функціонування організації. Вони вважають, що, по-перше, члени організації мають володіти відповідними здібностями; по-друге, ситуативні умови мають сприяти виконанню дій, що спрямовані на досягнення цієї мети; по-третє, члени організації мають бути мотивованими на виконання цих дій. Таким чином автори розглядають продуктивність як функцію здібностей, мотивації і ситуативних можливостей.
Забігаючи наперед, зазначимо, що реалізація першої умови з цього переліку у політичних партіях зі змінною структурою – динамічною мережею можлива лише у випадку залучення до діяльності партійних підрозділів професіоналів та експертів у пріоритетних для партії секторах життєдіяльності суспільства. Реалізація другої умови можлива лише внаслідок запровадження у цих підрозділах методології діяльності – стратегічного управління і методики колективної діяльності в динамічній мережі [11], які разом складають порядок діяльності членів партійних підрозділів і здатні відтворювати наперед задані ситуації їхньої взаємодії, що унеможливлюють ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів. При цьому реалізація другої умови зумовить автоматичну реалізацію наступної – третьої умови: відтворювані цим порядком діяльності ситуації взаємодії та їхні контексти забезпечать формування сукупності мотивацій, які разом зможуть компенсувати відсутність у політичних партіях основної – матеріальної мотивації бізнесових та виробничих організацій, що виникає внаслідок стимулювання працівників зміною розміру заробітної плати.
На думку Е. Кірхлера та К. Родлера, мотивацію не можна визначити як стійку властивість особистості, що притаманна одним людям і відсутня у інших. Вона обмежена у часі і є результатом взаємовпливу властивостей особистості, цілей, потреб людини, стимулів, які виникають у процесі досягнення цілей, і ситуації. Сила мотивації і тривалість виконання визначеного набору дій відрізняються не лише від людини до людини, але й змінюються у часі.
Узагальнюючи результати низки досліджень з проблематики мотивації, автори книги виділяють наступні компоненти мотивації: активація, спрямування і підтримка цілеорієнтованої поведінки:
активація – це збудження або енергія, яка спонукає до дії;
спрямування є результатом рішення людини про те, які ціль вона буде переслідувати;
підтримка поведінки пов’язана з такими факторами, які стимулюють здійснення певної поведінки до тих пір, доки ціль не буде досягнута.
Автори розглядають окремо зовнішню і внутрішню мотивації.
Ззовні мотивована поведінка – це поведінка, яку людина демонструє тому, що досягнення цілей веде до заохочення. Тобто ззовні мотивовану поведінку людина демонструє тому, що досягнення визначеної цілі буде винагороджено, тобто ціль дій зв’язана із бажаними наслідками.
Внутрішньо мотивовану поведінку людина демонструє ради самої поведінки або базуючись на стані цілей, який тісно зв’язаний з цією поведінкою. Тобто внутрішня мотивація виникає безпосередньо в результаті виконання дій. Таким чином деякі дії самі по собі можуть бути для людини приємними і мотивувати її до наступних або повторних дій.
При цьому автори зазначають, що приваблива діяльність втрачає свою привабливість в результаті винагороди чи примусу до певної поведінки.
Відповідаючи на питання, які мотиви рухають людиною і які потреби людина прагне задовольнити, автори перелічують основні потреби, які визначають мотиви дій: голод і спрага, визнання і похвала, захист від небезпеки, влада і вплив, можливості та обмеження.
Потреба – це стан дефіциту, який управляє когніціями і поведінкою так, щоб з їхньою допомогою задовольнити потребу. Мотиви визначають дії і орієнтовані на досягнення цілі (тобто вони являються спонукальними стимулами до дії). Разом з тим автори приводять важливе для нас визначення мотиву, цитуючи роботу [12]: «мотив – це невід’ємна частина всіх когнітивних і емоціональних процесів і фундамент для формування установок і цінностей».
Останнє визначення дозволяє зробити висновок про те, що первинним в організаціях, у першу чергу – політичних, є вироблення у їхніх членів сукупності мотивів, які стануть основою для подальшого формування та підтримки відповідних установок та цінностей.
Підсумовуючи, можна припустити, що у політичних партіях, на відміну від виробничих та бізнесових організацій, рівень зовнішньої мотивації поведінки членів, особливо на початкових етапах існування цих організацій, за визначенням є критично малим. Це зумовлює необхідність формування достатньо потужної комбінації внутрішніх мотивацій, які можуть виникнути лише у процесі певним чином упорядкованої взаємодії членів партії під час їхньої колективної діяльності. Реалізувати це можна шляхом запровадження у різнорівневих партійних підрозділах набору відповідних організаційно-технологічних інструментів, що разом складають порядок колективної діяльності їхніх членів і здатні сформувати таку комбінацію.
Таким чином, побудова якісно нових політичних партій, які би могли формувати і протягом тривалого часу підтримувати у своїх членів задані партійною ідеологією установки та цінності вимагає запровадження у них відповідного порядку колективної діяльності, який зміг би забезпечити безперервне вироблення у цих членів сукупності відповідних внутрішніх мотивацій, як фундаменту для формування цих установок та цінностей.
У своїй книзі [13] німецька дослідниця Е. Мерманн узагальнює результати її власних практичних досліджень, які вона проводила у рамках психологічного консультування керівників та організаторів виробництва. Авторка розповідає, як керівники можуть стимулювати працівників, як зробити так, щоб працівники були вдоволені і працювали продуктивно протягом тривалого часу.
Вона визначає вміння мотивувати як мистецтво, суть якого полягає в стимулюванні людей до зміни установок, що впливають на їхню поведінку.
Авторка під мотивацією (з лат. movere – рухати) розуміє «силу волі» – ту творчу силу, яка допомагає нам долати проблеми і перепони з метою досягнення поставлених цілей у роботі та у житті.
Мотиви і мотивація надають нашій поведінці інтенсивність та стійкість і націлюють її на бажаний результат. При цьому мотив – це відносно стала у часі індивідуальна та зумовлена ситуацією поведінка або тривала схильність до певної цілі чи оцінки. Однак мотив – це лише готовність демонструвати певну поведінку; і цю готовність необхідно стимулювати, щоб вона вплинула на поведінку людини. Наприклад, продуктивність можна стимулювати з допомогою відповідних стимулюючих ситуацій.
Мотивація пов’язана з тим, що ми миттєво активуємо поведінку, яка спрямована на досягнення цілі, яку ми оцінюємо позитивно.
Е. Мерманн зазначає, що на мотивацію впливають різні особистісні та ситуативні фактори. При цьому особистісний фактор являє собою загальну тенденцію поведінки (мотив), а ситуативні фактори – це специфічні компоненти поточної ситуації, які мотивують людину.
На думку авторки, мотивувати можна і власну поведінку, і поведінку іншої людини. Мотивувати іншу людину – означає спонукати її до досягнення визначеної цілі. У цьому мотивування схоже із маніпулюванням: необхідно спрямувати активність людини в певне русло, свідомо впливаючи на неї.
Авторка визначає мотивацію як одну із першочергових задач керівника. Вона наголошує, що мотивація – це досить складний процес, який потребує комплексного підходу. Тобто керівникам необхідно створити сукупність заходів, які разом зможуть мотивувати працівників.
Очевидно, що ці заходи по суті можна розглядати як стимули, тобто зовнішній вплив на працівників чи їхні групи зі сторони їхніх керівників, що у великій мірі визначає процес і результати їхньої праці у складі організації.
Авторка зазначає, що у даному випадку система стимулювання складається із сукупності усіх стимулів (умов роботи у широкому сенсі), які були створені свідомо і узгоджені один з одним. Усі разом ці стимули зможуть викликати у працівників наперед визначені моделі поведінки.
Е. Мерманн детально описує і пропонує керівникам та організаторам виробництва використовувати наступні інструменти мотивації:
розмови з працівниками;
узгодження спільних цілей;
обговорення продуктивності працівників із узгодженням цілей;
мотивацію за допомогою зворотного зв’язку;
інформаційна політика всередині організації; делегування задач і повноважень;
стимулювання команд;
проєктний менеджмент;
розвиток персоналу;
фінансові стимули;
капіталовкладення працівників; гнучкий графік роботи;
управління ідеями;
мотивації старших працівників;
стимулюючі загальні умови;
мотивація і бесіди із наданням зворотного зв’язку;
вирішення конфліктів;
опитування працівників;
оцінка керівників працівниками.
На нашу думку, більша частина описаних Е. Мерманн інструментів мотивації не придатна для безпосереднього використання у політичних партіях або їхнє використання потребує суттєвої адаптації.
По-перше, як ми показали в [4], українські політики всіляко уникають стосунків домінування-підпорядкування у позиціях «керівник-підлеглий», які є типовими для бізнесових та виробничих організацій. Вони гостро реагують на появу «господаря» і, відтворюючи горизонтальні організаційні практики, швидко руйнують основу будь-якої ієрархії, яку починає формувати лідер [14]. Тому будь-які спроби керівника чи лідера їх мотивувати вони розглядають як відверте маніпулювання з метою їхнього підпорядкування його волі і активно або пасивно опираються цьому.
Це зумовлює необхідність відтворення у різнорівневих партійних підрозділах таких ситуацій взаємодії та їхніх контекстів, які би безперервно утримували учасників взаємодії – членів цих підрозділів у позиціях «рівний з рівним». Тобто щоб у цих підрозділах ніхто нікому за жодних обставин не мав ні потреби, ні можливості вказувати, що той має робити – це має встановлювати запроваджений у них порядок діяльності, який визначається обраними і запровадженими у момент створення організації її лідерами чи ініціаторами створення методологією діяльності – стратегічним управлінням і методикою колективної діяльності в динамічній мережі.
По-друге, як ми показали вище, політичні партії принципово відрізняються від бізнесових компаній та виробничих організацій неможливістю системно застосувати матеріальне стимулювання. Без повноцінної компенсації цього інструменту мотивації будь-яка партія або стане партійно-політичним проєктом із заробітною платою його працівникам, або просто тихо зникне з політичного простору.
Якщо уявити будь-яку бізнесову компанію чи виробничу організацію із запровадженою системою стимулювання, що складається із усіх описаних в [13] інструментів, у якій раптом зникло матеріальне стимулювання (тобто раптом керівники перестали виплачувати працівникам заробітну плату), то, без сумніву, переважна більшість працівників перестане працювати і просто піде туди, де платять за роботу. А члени політичних партій за таких же обставин мають залишитися і продовжувати ефективно і результативно працювати. Що ж має їх утримувати у цій організації і змушувати до колективної діяльності?
Традиційні ієрархічно структуровані політичні партії компенсують відсутність інструментів матеріальної мотивації членів різнорівневих партійних підрозділів формуванням і форсуванням образу ворога, експлуатуючи другий – безпековий рівень піраміди Маслоу [15]. При цьому дуже часто у якості такого ворога вони обирають ідеологічно близькі політичні організації, що конкурують з ними за одну й ту ж ділянку електорального поля. Однак розпалювання агресії та ненависті до зовнішнього ворога завжди повертається всередину організації і за певний час приводить до її деградації та руйнування.
Це зумовлює необхідність задіяти у різнорівневих партійних підрозділах мотивації базового – біологічного рівня піраміди Маслоу – ми припускаємо, що лише вони здатні повністю компенсувати відсутність у політичних партіях можливості використовувати інструменти матеріального стимулювання. Розроблена нами змінна структура – динамічна мережа та відповідна їй методика колективної діяльності в динамічній мережі формують серед іншого саме такі мотивації, безперервно відтворюючи для цього відповідні ситуації взаємодії членів партії у її різнорівневих підрозділах [1].
У рамках нашого аналізу виділимо і розглянемо наступні види мотивації, що використовуються у політичних партіях: лідерську, ідеологічну, матеріальну, адміністративну, владну, особистісну, цільову, конкурентну, погладжувально-оцінкову, приналежнісну, фасилітативну і ретроспективну. На нашу думку, різні комбінації саме цих видів мотивації відіграють ключову роль у активації членів різнорівневих підрозділів політичних партій різного типу.
При цьому кожна із перелічених мотивацій передбачає реалізацію сукупності заходів, які призначені мотивувати цих членів і які Е. Мерманн у своїй книзі [13] визначала як інструменти мотивації.
Очевидно, що різні види мотивації передбачають використання різних – відповідних їм інструментів мотивації.
У політичних партіях зі змінною структурою – динамічною мережею сукупність усіх заходів, які призначені мотивувати їхніх членів, визначається розробленим нами порядком колективної діяльності членів різнорівневих підрозділів політичних партій зі змінною структурою – динамічною мережею по здійсненню ними стратегічного управління за методикою колективної діяльності в динамічній мережі, яка являє собою сукупність інтегрованих в одне ціле організаційно-технологічних інструментів, що унеможливлюють ескалацію внутрішніх міжособистісних та міжгрупових конфліктів.
Таким чином, цей порядок являє собою універсальний комплексний інструмент усіх перелічених вище видів мотивації, який складається із сукупності заходів (інструментів мотивації), що призначені мотивувати членів розширених засідань керівних органів різнорівневих підрозділів таких партій одночасно різними видами мотивації, викликаючи у них наперед визначені моделі поведінки.
Далі ми розглянемо порівняльну інтенсивність впливу різних видів мотивації із визначеного вище їхнього переліку на членів традиційних ідеологічних партій лідерського типу, на членів інвестиційних партійно-політичних проєктів [16] і на учасників розширених засідань керівних органів різнорівневих підрозділів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею [17].
Тут інвестиційним партійно-політичним проєктом ми називаємо політичну партію, у якій здійснюється комплекс заходів, до яких вдається політичний інвестор для реалізації плану нарощування капіталу (реального та/або символічного) цієї партії. Як план стратегічних дій інвестора в обраному напрямку, такий комплекс заходів істотно впливає на якість (ефективність) інвестування і саме тому забезпечує перевагу партійно-політичним суб’єктам в конкурентній боротьбі за голоси виборців (споживачів товару – партійного бренду) [16].
Зазначимо, що політичні партії, у яких інвестори безпосередньо беруть участь у якості лідерів, ми також відносимо до інвестиційно-політичних проєктів.
4. Види мотивації та їхній вплив на поведінку членів політичних партій різних типів на різних етапах їхньої життєдіяльності
Спираючись на роботу [13] німецької дослідниці Е. Мерманн, опишемо базовий підхід, у рамках якого ми будемо розглядати різні види мотивації у політичних партіях.
Найперше погодимося з тим, що мотивувати іншу людину – означає спонукати її до досягнення визначеної цілі. У цьому мотивування схоже із маніпулюванням: необхідно спрямувати активність людини в певне русло, свідомо впливаючи на неї.
Ми також будемо виходити з того, що мотивація є однією із першочергових задач керівників, які повинні створити сукупність заходів, що разом зможуть мотивувати працівників. Тобто суб’єктом, який мотивує членів організацій, що виступають об’єктом їхнього впливу, є їхні керівники або лідери, які використовують певну комбінацію різних видів мотивації шляхом вибору і запровадження відповідної сукупності інструментів мотивації.
Згідно [13], на мотивацію впливають різні особистісні та ситуативні фактори. При цьому особистісний фактор являє собою загальну тенденцію поведінки (мотив), а ситуативні фактори – це специфічні компоненти поточної ситуації, які мотивують людину.
Мотиви і мотивація надають нашій поведінці інтенсивність та стійкість і націлюють її на бажаний результат.
При цьому мотив – це відносно стала у часі індивідуальна та зумовлена ситуацією поведінка або тривала схильність до певної цілі чи оцінки. Тобто це лише готовність демонструвати певну поведінку; і цю готовність необхідно стимулювати, щоб вона вплинула на поведінку людини.
Таким чином, лідери політичних партій повинні одночасно використовувати дві стратегії стимулювання або мотивування членів їхніх різнорівневих підрозділів.
Першою самоочевидною стратегією мотивування є відповідна кадрова політика партії, яка полягає у доборі та залучення до партійної діяльності таких політиків, експертів, бізнесменів та громадських активістів, які уже мають необхідні для цієї діяльності особисті мотиви та схильності і готові демонструвати відповідну їм поведінку.
Другою стратегією мотивування є стимулювання цієї готовності шляхом використання відповідної комбінації різних видів мотивації через вибір і запровадження відповідної їм сукупності інструментів мотивації, які відтворюють наперед визначені однотипні ситуації взаємодії членів різнорівневих партійних підрозділів та їхні контексти, що у свою чергу, мотивує цих членів і, як наслідок, впливає на їхню поведінку.
Очевидно, що лідери політичних партій різних типів прямо чи опосередковано мотивують членів своїх організацій, використовуючи комбінації різних видів мотивації з їхнього універсального набору, що поєднані у різних пропорціях.
У той же час, лідери політичних партій за визначенням не можуть задіяти у повній мірі інструменти матеріальної мотивації, які використовують керівники виробничих та бізнесових організацій. Тому визначальним у процесі реалізації представленої вище другої стратегії мотивування членів у політичних партіях є спосіб, з допомогою якого лідери можуть стимулювати членів різнорівневих підрозділів цих організацій.
Ми виділили два таких способи, що сформовані на принципово відмінних засадах:
(1) лідери можуть мотивувати членів партійних підрозділів безпосередньо в ручному режимі у процесі колективної діяльності, обираючи і використовуючи на свій розсуд різні інструменти мотивації;
(2) вони можуть мотивувати цих членів, обравши і запровадивши на самому початку створення партії відповідний знеособлений порядок їхньої колективної діяльності у складі різнорівневих партійних підрозділів, що включає наперед визначену сукупність необхідних для їхньої активації інструментів мотивації.
Загрозою, яка виникає при реалізації першого способу, є дія закону олігархізації Міхельса, який зумовлює формування стійкого керівного ядра, усвідомлення його членами своїх власних інтересів і концентрацію цим ядром влади для реалізації останніх.
Тому у низці робіт [3, 11, 17, 18] ми розробили і представили порядок колективної діяльності членів різнорівневих партійних підрозділів, який забезпечує реалізацію методології діяльності – стратегічного управління за методикою колективної діяльності в динамічній мережі. Цей порядок і став основою розробленої нами змінної структури політичних організацій – динамічної мережі. Він включає наперед визначену комбінацію необхідних інструментів різних видів мотивації та забезпечує знеособлення процесу стимулювання діяльності членів партійних підрозділів і, відповідно, процесу мотивування, суть якого полягає в стимулюванні людей до зміни установок, що впливають на їхню поведінку [13].
Таким чином, мотивування членів різнорівневих підрозділів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею здійснюватиметься автоматично у процесі їхньої колективної діяльності за розробленим нами порядком, зберігаючи за лідерами політичної партії лише функції (1) контролю за дотриманням цього порядку і (2) забезпечення його дотримання.
У різних країнах і для різних типів партій у різні часи використовувалися різні види мотивації, змішані у різних пропорціях. Очевидно, що за потреби силу впливу кожного їхнього виду у сучасних політичних партіях можна оцінити шляхом соціологічних опитувань членів. Однак вірогідність результатів таких досліджень буде невисокою з огляду на те, що вплив цих видів мотивації змінюється у процесі розвитку самих політичних партій під впливом різних факторів і закономірностей, у першу чергу – під впливом закону олігархізації Міхельса, який зумовлює концентрацію влади у керівному ядрі і одночасну пасивацію партійного загалу.
В той же час, стан, реальна чисельність і дієздатність трьох з половиною сотень існуючих українських політичних партій свідчать про те, що основні традиційні комбінації видів мотивації не забезпечують достатню активацію їхніх членів і, відповідно, не забезпечують системної участі цих членів у діяльності різнорівневих підрозділів цих організацій протягом тривалого часу.
Тому у швидкоплинному, невизначеному, складному і турбулентному зовнішньому середовищі – сучасному суспільстві, виникає необхідність встановлення та використання у політичних партіях сукупності додаткових видів мотивації, які б змогли (1) реанімувати вплив традиційних видів мотивації і (2) разом з ними системно активувати членів політичних партій для забезпечення їхньої участі у роботі партійних підрозділів протягом тривалого часу.
Умовно розділимо виділені і представлені нами у кінці попереднього розділу види мотивації членів політичних партій на дві групи – основні (традиційні) та додаткові (діяльнісні). До першої групи віднесемо лідерську, ідеологічну, матеріальну, адміністративну, владну і особистісну мотивації. До другої групи віднесемо цільову, конкурентну, погладжувально-оцінкову, приналежнісну, фасилітативну і ретроспективну мотивації.
Далі ми будемо виходити з того, що поєднання у сталі комбінації основних і додаткових видів мотивації у різній пропорції забезпечує активацію лідерів та членів різнотипних політичних партій на різних етапах життєдіяльності та спонукає їх брати участь у роботі цих організацій протягом тривалого часу (див. схеми 4, 5 і 6 у розділі 5).
Для ідеологічних політичних партій лідерського типу та для інвестиційних партійно-політичних проєктів виділимо два етапи їхньої життєдіяльності: (1) етап створення і розгортання центрального партійного підрозділу і (2) діяльність партії у робочому режимі. Це дозволяє врахувати той факт, що дуже часто сучасні політичні партії, включно з тими, які внаслідок перемоги на виборах потрапили у ВР, не мають реальних територіальних організацій у по всій країні, а деякі з них взагалі є локальними партіями, які розгорнули територіальні підрозділи лише в одній або кількох областях чи, навіть, в одному або кількох містах.
В той же час, розгортання різнорівневих територіальних підрозділів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею також не може статися миттєво. Тому ми розглядатимемо вихід у робочий режим лише її одного – центрального підрозділу, вважаючи, що усі інші партійні підрозділи розгортаються у такий же спосіб.
Очевидно, що представлені на схемах 4, 5 і 6 графіки є виключно ілюстративними: вони лише демонструють розглянуті нами далі відмінності ступенів впливу на поведінку та інтенсивностей активації лідерів і членів партій різних типів на різних етапах їхньої життєдіяльності різними видами мотивації.
4.1. Лідерська мотивація
Лідерську мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів харизматичного лідера, присутність якого зумовлює їхню активацію.
Розглядаючи джерела влади в організаціях, Г. Морган в роботі [19], взявши за основу підходи М. Вебера, виділяє формальну владу, як одне з найбільш очевидних її джерел. На його думку нею є законна влада, шанована і визнана тими, на кого вона впливає. Вона виникає тоді, коли люди визнають, що певна людина має право управляти певною областю людської життєдіяльності, а вони повинні їй підкорятися. Історично законна влада має три джерела легітимності: харизму, традицію і закон.
Харизматична влада виникає у тому випадку, коли загал високо цінує в людині певні якості (харизма означає "благодать") і вважають, що наявність цих якостей дозволяє такій людині виступати від їхнього імені. Традиційна влада існує тоді, коли люди поважають традиції і наділяють владою того, хто символізує традиційні цінності. Бюрократична або раціонально-законна влада виникає тоді, коли люди переконані, що виконання влади залежить від правильного застосування формальних процедур.
На думку автора, героїчна фігура володіє величезною харизматичною владою, яка дозволяє такій людині управляти іншими і спрямовувати їх на свій розсуд.
В той же час автор зазначає, що управляючи смислом та тлумаченням ситуацій, лідери практикують владу символів, яка здійснює значний вплив на те, як люди сприймають реальність, а, отже, на їхню поведінку. На думку автора, лідери від природи наділені даром створювати смисли.
У традиційних ідеологічних партіях лідерського типу лідери вдихають душу в їхню ідеологію – харизма цих лідерів дозволяє їм трактувати останню у контексті поточних проблем та викликів, створювати смисли для партійного загалу та прихильників партії, і управляти за допомогою цих смислів їхньою поведінкою. Часто таке управління закінчується абсолютною владою лідера над підлеглими як у партії, так і у суспільстві.
Очевидно, що лідерська мотивація є взаємопов’язаною із ідеологічною мотивацією, яку ми розглянемо нижче. Вони взаємно доповнюють та посилюють одна одну і складають основу комбінації мотивацій членів ідеологічних партій лідерського типу.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах харизматичні лідери трапляються не часто. Однак, зазвичай, інвестори таких партій, намагаються залучити їх з метою активації членів цих організацій та впливу на електорат. При цьому інвестори відразу у той чи інший спосіб обмежують свободу дій таких лідерів, побоюючись їхнього виходу з-під контролю. Часто, у випадку відсутності в інвесторів компромату на харизматичного лідера, його участь у партійно-політичному проєкті завершується гучним конфліктом, звісно, крім випадків, коли харизматичний лідер і є головним донором свого власного політичного проєкту. Таким чином, лідерська мотивація в інвестиційних партійно-політичних проєктах є важливою, але другорядною мотивацією.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею, які, по своїй, суті є полілідерними, стратегія використання владної мотивації полягає у збалансуванні впливу кожного із залучених харизматичних лідерів шляхом унеможливлення ескалації міжособистісних конфліктів між ними та міжгрупових конфліктів між групами їхніх прихильників. Це дозволить посилити сукупний вплив цих лідерів на активність та поведінку членів партії внаслідок формування колективної харизми перших, правда, лише за умови співпраці між ними.
Проте, як і у попередньому випадку, лідерська мотивація у партії такого типу залишатиметься завжди другорядною внаслідок того, що ні її лідери, ні уся їхня група не зможуть без участі партійного загалу трактувати ідеологію, що зумовлено порядком діяльності різнорівневих підрозділів такої партії, в основі якого лежить методика колективної діяльності в динамічній мережі.
4.2. Ідеологічна мотивація
Ідеологічну мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів (1) образу бажаного майбутнього, який надихає та активує їх для його досягнення, а також як вплив на їхню поведінку (2) сформованого у їхній психіці образу реального або уявного ворога, що перешкоджає реалізувати вже сформований там образ бажаного майбутнього.
Оскільки образ бажаного майбутнього є свого роду «журавлем у небі», то він активує членів партії доволі помірно, а рівень спричиненої ним активації є доволі стабільним і змінюється плавно. На схемі 4 вплив цієї складової на активність членів ідеологічних партій лідерського типу проілюстровано незаштрихованим прямокутником.
Образ реального або уявного ворога, який перешкоджає реалізувати першу складову – образ бажаного майбутнього, як і його реальна або уявна діяльність, можуть активувати членів партії експоненціально, впливаючи на останніх на другому рівні піраміди Маслоу – безпековому, який безпосередньо пов’язаний із їхнім фізичним виживанням, а також з виживанням їхніх рідних та близьких.
Саме тому формування і форсування образу ворога ми віднесли до ідеологічної мотивації як її змінну складову, яка у великій мірі залежить від здатності, бажань і можливості лідерів активувати членів партії та й усе суспільство, формуючи та насичуючи деталями потенційні загрози, що виходять від реального чи уявного ворога.
Так Ерік Берн у [20] зазначає, що члени групи бачать зовнішнє середовище не таким, яким воно здається сторонньому спостерігачеві, а таким, яким його представляє апарат. Якщо членам повідомляють, що навколишнє середовище не загрожує, вони будуть вести нормальну діяльність. Якщо повідомляють, що навколишнє середовище загрозливе, – передбачається, що вони поведуть себе відповідно. Всякий незгідний з апаратом може очікувати неприємностей. До нього можуть поставитися як до сівача смути. Тому недійсний стан середовища відіграє вирішальну роль при визначенні, чи буде група зберігати робочий стан чи перейде в стан бойовий; зазвичай це вирішує лідерство: воно визначає, яким представляти середовище членству. Наприклад, лідер може перебільшити загрозу або спотворити уявлення про зовнішнє середовище, щоб мобілізувати членів для боротьби.
У роботі [5] ми показали що формування і форсування образу ворога є єдиною доступною для лідерів політичних партій стратегією активації партійного загалу після структурної трансформації (повного метаморфозу) неформальної ініціативної групи у формальну організацію в результаті успішного завершення у першій ранжування претендентів на лідерство.
Однак ця стратегія активації несе у собі суттєві загрози [21]. В основі життєдіяльності людського суспільства лежить складна різнорівнева взаємодія інтересів кожного з його членів та їхніх об’єднань різної природи, що приводить до прояву агресії у тих, чиї інтереси не задоволені, не враховані або зовсім проігноровані. Внаслідок цього на фізичному плані реалізується один з сценаріїв боротьби, який приводить до нагнітання наступного, ще більш потужного витка агресії, внаслідок якого упокорюється, чи фізично знищується одна із сторін. Як правило, накопичена агресія переможця спрямовується в середину – на самого себе і приводить або до його невідворотного самознищення, або цілить по іншому, щоб почати новий виток агресивної спіралі. Головною властивістю агресії є деструктивний вплив на людський розум та на здатність адекватно сприймати і аналізувати реальність, що приводить до втрати самостійності суджень ураженого нею, і, відповідно, до його часткової чи повної, відкритої чи прихованої керованості іншими, більш усвідомленими у своїх власних інтересах та холоднокровнішими організаційними суб'єктами людського суспільства.
Зазначимо, що вплив обох складових ідеологічної мотивації суттєво зменшується у міру формування інформаційного суспільства у постмодерну добу із її множинністю істин, зростанням складності і турбулентності зовнішнього середовища та наростанням потоків неструктурованої інформації, яка надходить з нього у політичні партії і включає спеціально сконструйовані інформаційні блоки, що конкурують між собою, захоплюючи та утримуючи протягом тривалого часу увагу людей і перешкоджаючи їм сфокусуватися на партійній ідеології [1].
Отже, у традиційних ідеологічних партіях лідерського типу мотивація ідеологією, а, особливо, її складовою, яка виникає внаслідок формування і форсування лідерами образу реального чи уявного ворога, є ключовою мотивацією із усієї їхньої сукупності. На схемі 4 прямокутник, що ілюструє діапазон зміни інтенсивності активації ідеологією членів ідеологічних партій лідерського типу у частині формування і форсування образу ворога є заштрихованим.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах ідеологічна мотивація відіграє другорядну роль у процесі активації їхніх членів-«працівників». Вони можуть бути успішно активованими з допомогою матеріальної мотивації навіть у випадку байдужого ставлення до обох складових партійної ідеології – образу бажаного майбутнього та образу реального чи віртуального ворога. В той же час, ідеологічна мотивація стає, як правило, ключовою у процесі активації усіх інших членів такої партії та її прихильників, адже формування образу майбутнього, як і образу ворога, у таких партіях з метою збільшення їхньої електоральної ваги здійснюється за допомогою традиційних політичних технологій.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею ідеологічна мотивація також відіграє другорядну роль, однак у ній на передній план виходить образ бажаного майбутнього, циклічне формування і деталізація якого стає основною методологією діяльності членів усіх різнорівневих підрозділів таких партій. При цьому, в силу того, що реальними суб’єктами цих підрозділів є великі групи, що включають усіх їхніх членів і можуть чисельно зростати, вони – члени цих груп – завжди матимуть адекватне уявлення про зовнішнє середовище та загрози, які виникають у ньому і зможуть свідомо регулювати обсяг виділеної ними енергії на подолання цих загроз.
4.3. Матеріальна мотивація
Матеріальну мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів (1) постійної грошової винагороди для невеликої їхньої групи (лідерів, партійних функціонерів або членів-«працівників») та (2) тимчасової грошової винагороди залучених до партійної роботи членів та прихильників партії, яка виплачується за участь у виборчих кампаніях та разових партійних заходах, а також за участь у реалізації окремих партійних проєктів.
У традиційних ідеологічних партіях лідерського типу матеріально мотивованими може бути лише невелике коло осіб – лідерів різнорівневих партійних підрозділів і / або партійних функціонерів. Очевидно, що лідери таких партій залучають певні кошти на партійну діяльність. В силу (1) ієрархічної структури таких організацій, (2) непрозорості внутрішніх, у тому числі, фінансових процесів і (3) концентрації влади та всього обсягу інформації у руках їхньої верхівки, інформація про розподіл залучених коштів не поступає у відкритий доступ і не повідомляється партійному загалу.
Тобто сам факт і обсяг грошової винагороди лідерів та партійних функціонерів є прихованими, але підозри пересічних членів партії щодо її отримання членами керівного ядра демотивують та пасивують партійний загал, руйнуючи його ідеалістичні очікування і уявлення про безкорисну діяльність та самопожертву зради втілення партійних ідеалів.
В той же час, ідеологічні партії не мали б матеріально мотивувати своїх членів, які беруть участь у виборчому процесі, однак, як показує практика, все відбувається навпаки, що дозволяє зробити висновок про те, що сьогодні відсутня чітка межа між ідеологічними партіями лідерського типу та інвестиційними партійно-політичними проєктами.
Таким чином, на певному етапі життєдіяльності матеріальна мотивація може стати основною мотивацією більшої частини лідерів та членів керівних органів ідеологічних партій лідерського типу, а також доволі значимою мотивацією партійного загалу.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах матеріальна мотивація членів-«працівників» є основною мотивацією, яка спонукає їх до системної участі у партійній діяльності. Тобто вона є таким же «паливом», яке урухомлює усі бізнесові проєкти і при зупинці надходження якого будь-яка діяльність припиняється.
На нашу думку, невелика група матеріально вмотивованих кваліфікованих членів-«працівників» може імітувати бурхливу діяльність партійного підрозділу будь-якого рівня чисельністю у сотні осіб. За таких обставин у рамках інвестиційних партійно-політичних проєктів практично не ведеться цілеспрямована підготовка жодних партійних кадрів – кандидатів на посади в різнорівневі органи державної влади. Відповідно, доступ до посад у цих органах у разі успіху таких партій на виборах їхнім непідготовленим членам, як правило, не надається. Це пов’язано з тим, що інвестори партійно-політичних проєктів готують і залучають від імені останніх на ці посади власних представників з метою здійснення ними такої політики, яка б забезпечила першочергову реалізацію бізнесових інтересів самих цих інвесторів.
Зазвичай, для адміністрування інвестованих у політичний проєкт коштів формується компактна і жорстка ієрархічна структура, що здатна забезпечити ефективний контроль усіх витрат. Успішні партійно-політичні проєкти із сталим фінансуванням винаймають політичних технологів та консультантів і у виборчих перегонах ставлять саме на їхній досвід та власні фінансові можливості. Розробку ідеології та інших програмних документів таких партій, зазвичай, здійснюють висококласні фахівці, а основною вимогою у технічному завданні на їхню розробку є універсальність – ідеологія та інші програмні документи мають резонувати із прагненнями якомога ширшого спектру виборців, кожній групі яких за допомогою сучасних інформаційних технологій доноситься їхня виділена і персоналізована складова. Іншими словами, інвестиційні партійно політичні проєкти дуже часто не гребують популізмом, свідомо і цинічно використовуючи всі можливі інструменти маніпулятивного впливу на виборця, з метою отримати його голос на виборах.
Структура політичної партії такого типу включає (1) інвесторів, які часто знаходяться поза політичним процесом і здійснюють неформальне управління ним за цілями, (2) ієрархічно структурованої «партійної машини» з обмеженою кількістю членів-«працівників», які отримують грошову винагороду та імітують партійну діяльність, (3) партійного загалу, який активується лише у виборчий період і виконує встановлені штабом функції за грошову винагороду і (4) частини електорату, яка бере участь у голосування за гроші у форматі різноманітних схем. У міжвиборчий період така партія, зазвичай, згортається, залишаючи активним невелику кількість членів-«працівників», що отримують зарплату. Партійний загал, як правило, швидко усвідомлює і приймає «правила гри» такої організації, що й зумовлює його пасивну реакцію на діяльність її представників у владі після перемоги на виборах.
Значна частина коштів інвесторів партійно-політичного проєкту витрачається на рекламу «результатів» її діяльності у засобах масової інформації і на біл-бордах, а також на виготовлення та поширення серед виборців відповідних, часто таргетованих, інформаційних матеріалів.
Особливістю такої партії є її схожість із «автомобілем», який власники можуть продати, обміняти, позичити і, зрештою, викинути на звалище. У таких випадках і члени-«працівники» інвестиційного партійно-політичного проєкту і партійний загал, зазвичай, жодним чином не протестують, оскільки чудово усвідомлюють, де вони перебувають і, задовольнивши свої матеріальні потреби, зазвичай, не очікують від такої партії чогось більшого.
В той же час, автори книги [10] зазначають, що приваблива діяльність втрачає свою привабливість в результаті винагороди чи примусу до певної поведінки. Тому можна стверджувати, що інвестиційні партійно-політичні проєкти розбещують своїх членів та прихильників виплатами грошей за політичну активність, демотивують цим членів та прихильників партій інших типів, а також наперед зумовлюють пасивність без фінансового стимулювання потенційних членів політичних партій, які з’являться у майбутньому. На нашу думку, така пасивність є однією із ключових проблем, які стоять перед українським партійним будівництвом взагалі і перед ініціаторами створення партій зі змінною організаційною структурою – динамічною мережею зокрема.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею матеріальна мотивація відіграватиме меншу роль, ніж у партійно-політичних проєктах, але значно більшу, ніж у ідеологічних партія лідерського типу. Насамперед у таких організаціях вся діяльність буде розділеною на два основні типи: (1) вироблення, обговорення, узгодження і прийняття рішень і (2) – їхнє виконання. Фінансування першого типу діяльності здійснюватиметься виключно за рахунок членських внесків. В той же час другий тип діяльності включатиме залучення грошей потенційних вигодонабувачів від реалізації партійних проєктів, а фактично – оперативних цілей стратегічних планів різнорівневих партійних підрозділів.
Через це політична партія зі змінною структурою – динамічною мережею повинна бути зацікавленою у максимальному залученні фахівців – членів та не членів партії до діяльності обох визначених вище типів. При цьому вона має виходити з того, що партійна діяльність другого типу з виконання рішень і реалізації партійних проєктів, як і будь-яка фахова управлінська праця, має добре оплачуватися.
Детально засади фінансування та інструменти матеріальної мотивації членів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею ми представили у публікації [22].
4.4. Адміністративна мотивація
Адміністративну мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів: (1) потенційних преференцій, які можуть отримати і вони, і пов’язані з ними, а, точніше, із керівництвом різнорівневих партійних підрозділів особи, зі сторони органів державної влади, які контролюються партією; (2) потенційної можливості вибіркового застосування законодавства щодо них та їхнього бізнесу внаслідок дій чи бездіяльності посадовців, які були призначені за квотою чи за сприяння політичної партії; (3) потенційного доступу до посад в різнорівневих органах державної влади.
Звісно, ця мотивація є достатньо вагомою лише у тих партійних підрозділах, які здатні здобути достатньо голосів виборців для того, щоб їхні представники увійшли у органи державної влади на відповідних рівнях. А її вплив на поведінку обмежується лише тими членами партійних підрозділів, які претендують на преференції, на вибіркове застосування законодавства чи на посади.
В ідеологічних партіях лідерського типу адміністративна мотиваціє відіграє доволі суттєву роль з огляду на сильні неформальні впливи представників партії у владі на процеси вироблення та прийняття рішень, що стосуються преференцій чи вибіркового застосування законодавства щодо членів цих організацій чи пов’язаних із ними осіб. Особливо щодо тих, які долучилися до фінансування партії.
Доступ до посад в різнорівневих органах державної влади у разі успіху партії такого типу на виборах, як правило, отримує також невелике коло осіб – формальних чи неформальних членів керівних органів їхніх різнорівневих партійних підрозділів.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах адміністративна мотивація є задіяною ще більше у порівнянні із ідеологічними партіями лідерського типу і може розглядатися як доповнення або різновид матеріальної мотивації. Тобто у таку партію часто вступають із надією на певні преференції та вибіркове застосування законодавства.
В той же час, як ми вже зазначали вище, у рамках інвестиційних партійно-політичних проєктів не ведеться цілеспрямована підготовка жодних партійних кадрів – кандидатів на посади в різнорівневі органи державної влади. Відповідно, їм не надається доступ до посад в різнорівневих органах державної влади у разі успіху партії на виборах. Це пов’язано з тим, що інвестори кожного партійно-політичного проєкту, як правило, готують і проводять на ці посади від імені партії власних представників з метою реалізації відповідними державними органами влади такої політики, яка б забезпечувала реалізацію їхніх бізнесових інтересів. Зрозуміло, що вказані представники можуть формально перебувати у складі цих політичних організацій, а також – у складі їхніх керівних органів.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею адміністративна мотивація їхніх членів практично не використовуватиметься з огляду на те, що рішення, в тому числі й ті, які б уможливили надання преференцій чи вибіркове застосування законодавства, будуть прийматися не малою групою – керівним ядром, а розширеним засіданням цього керівного органу у складі великої групи, у яку входять усі члени відповідного партійного підрозділу та запрошені експерти. Тому дуже малоймовірним буде прийняття великою групою рішення про преференції чи вибіркове застосування законодавства при очевидній їхній невідповідності цінностям, принципам та цілям партії в умовах, коли перевірка на відповідність до останніх кожного рішення партійного підрозділу складе невід’ємну частину встановленого методикою колективної діяльності в динамічній мережі процесу прийняття рішень.
З цієї ж причини доступ до посад в різнорівневих органах державної влади у разі успіху партії на виборах отримають найбільш підготовлені представники її підрозділів відповідних рівнів, які будуть у прозорий спосіб змагатися між собою за право бути висунутим на ці посади від партії за результатами безперервного оцінювання їхньої діяльності у складі органів та груп своїх підрозділів усіма членами останніх.
4.5. Владна мотивація
Владну мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів (1) можливості особисто брати участь у процесах вироблення та прийняття рішень у їхньому складі, а після їхньої перемоги на виборах – (2) можливості особисто або опосередковано брати участь у процесах вироблення та прийняття рішень різнорівневими державними та місцевими органами влади.
Варто додати, що владна мотивація спрямована на реалізацію універсальної і найбільш загальної потреби усіх живих істот, їхніх спільнот та популяцій – управляти зовнішнім середовищем через його поглинання, трансформацію чи самопоширення у ньому.
Усталеним є твердження, що влада – це найсильніший у світі наркотик. Тобто вплив влади на поведінку людей дуже схожий на вплив наркотичних речовин.
В ідеологічних партіях лідерського типу внаслідок дії закону олігархізації Міхельса весь обсяг влади концентрується у керівних ядрах їхніх різнорівневих підрозділів та, зрештою, у руках їхніх лідерів, що зумовлює високу активність членів цих ядер та лідерів при неминучій пасивації партійного загалу, який не отримує нічого з цього обсягу. Сконцентрувавши владу, лідери політичних партій такого типу можуть обмінювати частину її обсягу на фінансові ресурси. Тобто торгувати нею після перемоги на виборах без спротиву зі сторони партійного загалу, який і так не допущений до неї ні всередині партійних підрозділів, ні у державних чи місцевих органах влади.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах владна мотивація практично не використовується ні для впливу на поведінку членів-«працівників», ні для впливу на поведінку партійного загалу, оскільки весь обсяг влади з моменту їхнього створення апріорі є сконцентрованим у руках інвесторів. Однак, зрозуміло, що на етапі створення та розгортання партій такого типу частина їхніх членів при вступі у них керується надією чинити вплив на партійні рішення та рішення органів державної влади, тобто активується владною мотивацією.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею порядок їхньої діяльності, в основі якого лежить методика колективної діяльності в динамічній мережі, безперервно розділятиме владу на невеликі і приблизно однакові «дози» та рівномірно розподілятиме їх не лише серед усіх членів цих підрозділів, а й серед не членів партії – запрошених до участі в роботі розширених засідань їхніх керівних органів експертів, політиків, бізнесменів та громадських активістів. Таким чином владна мотивація у партіях такого типу відіграватиме одну з провідних ролей в активації усіх членів розширених засідань керівних органів її різнорівневих підрозділів та суттєво впливатиме на їхню поведінку.
4.6. Особистісна мотивація
Особистісну мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів можливості (1) особистісного і (2) кар’єрного зростання у процесі колективної діяльності у їхньому складі.
Тут під особистісним зростанням ми розуміємо отримання якісних знань у процесі спілкування з різнопрофільними експертами та професіоналами при вирішення реальних проблем та задач, які стоять перед суспільством та державою на усіх їхніх рівнях; набуття практичного організаційного досвіду у процесі колективної діяльності у складі партійних підрозділів та у складі їхніх органів і груп; отримання досвіду особистої взаємодії з громадянами у процесі вирішення їхніх реальних проблем різнорівневими партійними підрозділами; формування розгалуженої мережі знайомств із активними членами партійних підрозділів у різних куточках країни та із прихильниками партії.
Кар’єрне зростання членів партії може відбуватися: (1) у рамках її різнорівневих підрозділів; (2) у процесі їхньої професійної діяльності в організаціях, де вони працюють, внаслідок набуття достатнього організаційного досвіду в партії; (3) в органах державної влади, куди їх делегують відповідні партійні підрозділи у разі перемоги партії на виборах.
В ідеологічних партіях лідерського типу можливість особистісного та кар’єрного зростання, здебільшого мають члени керівних органів їхніх різнорівневих підрозділів, які так чи інакше беруть участь у партійній діяльності. На жаль, зазвичай, в існуючих ідеологічних політичних партіях лідерського типу партійна діяльність у міжвиборчий період згортається, особливо після перемоги на виборах. В останньому випадку це пов’язано з тим, що лідери та члени керівних органів різнорівневих партійних підрозділів, які, переважно, і потрапляють в виборні та виконавчі органи влади після перемоги партії на виборах, не спішать ні звітуватися перед своїми підрозділами про результати діяльності, ні радитися з ними із питань порядку денного цих органів, ні виробляти політику щодо цих питань за участі членів своїх підрозділів. Іншими словами, вони не бажають ділитися владою із партійним загалом, а воліють приймати рішення та розробляти політику самостійно, що зумовлює ряд негативних наслідків для партій такого типу.
Таким чином відсутність в ідеологічних партіях лідерського типу реальної партійної діяльності із вирішення актуальних проблем, які стоять перед суспільством і державою, та викликів, що виникають перед ними в реальному часі, зумовлює майже повну відсутність перспективи особистісного та кар’єрного зростання у ній та нівелює вплив на поведінку членів таких партій цієї мотивації. Її дія поширюється лише на невелике коло членів керівних органів різнорівневих підрозділів ідеологічних партій лідерського типу.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах якщо і займаються особистісним розвитком членів партії, то лише тих, хто є її членами-«працівниками». В той же час у рамках таких партій може відбуватися навчання випадково набраних членів і не членів партії з метою освоєння виділених інвесторами на це коштів. Як ми вже зазначали, кар’єрний ріст партійного загалу не є пріоритетним для інвесторів партійно-політичних проєктів – зазвичай вони самостійно визначають кандидатури у виборні та виконавчі органи влади від цих організацій і, як правило, ці кандидатури мають дуже опосередкований стосунок до партійної діяльності.
Таким чином, як і в попередньому випадку, особистісна мотивація впливає лише на активність та поведінку невеликої групи членів партії і жодним чином не активує партійний загал.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею у повній мірі будуть задіяні всі перелічені нами складові особистісного та кар’єрного зростання, оскільки ці підрозділи можуть існувати лише у разі здійснення їхніми членами діяльності по вирішенню реальних проблем та викликів, що стоять перед суспільством і державою. Сам процес діяльності, у якому беруть участь усі члени партії та запрошені експерти, політики, бізнесмени і громадські активісти, у повній мірі забезпечить отримання якісних знань, набуття практичного досвіду, взаємодії з виборцями і формування мережі контактів. А прозорі механізми оцінки в реальному часі кандидатів на посади всередині партійних підрозділів та кандидатів на представництво партії у виборних та виконавчих органах державної та місцевої влади забезпечать кожному члену реальну можливість кар’єрного зростання. Усе це зумовить значний вплив особистісної мотивації на поведінку членів різнорівневих підрозділів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею.
4.7. Цільова мотивація
Цільову мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів персональних цілей, які ставляться перед ними у цих підрозділах.
У політичних партіях стратегічні пріоритети і стратегічні цілі визначаються партійною ідеологією. Безумовно вони у певній мірі мотивують, однак їхній мотиваційний вплив ми відносимо до впливу розглянутої вище ідеологічної мотивації.
Таким чином, виокремлена нами цільова мотивація членів політичних організацій стосується їхньої мотивації персональними цілями, які перед ними ставлять і контролюють реалізацію їхні партійні підрозділи.
Автори книги [10], серед іншого, розглядали теорію постановки цілей (цілепокладання) в організаціях, яка ґрунтується на гіпотезі [23], що цілі мотивують. Вони відзначають, що положення теорії постановки цілей, яка багатократно досліджувалася за минулі кілька десятиліть і підтверджена емпірично, полягають у тому, що цілі позитивно впливають на діяльність. Це відбувається тому, що вони регулюють процеси уваги, відбір корисної інформації, емоційну напругу і витривалість співробітників. Ціль може бути спрямована безпосередньо на коригування дії, коли всі інші цілі блокуються. Також ціль може бути спрямована на реалізацію зусилля, на честолюбство співробітника, на його витривалість, настійливість, а у підсумку – вона стимулює продуктивність. Цілі встановлюють певний напрямок реалізації дії і сприяють формуванню стратегії, завдань і планів. Цілі стимулюють аналіз дій і сприяють розробці нових планів.
Таким чином, ця теорія дозволяє стверджувати, що по-перше, важкі, але досяжні цілі більше стимулюють поліпшення продуктивності, ніж середньо або легко досяжні цілі, і по-друге, точні і специфічні цілі гарантують більш високу продуктивність, ніж загальні і невизначені цілі.
Специфічні цілі і цілі, які людина сприймає як виклик, стимулюють її прикладати більше зусиль і більш високу продуктивність.
Мотиваційний ефект цілей, які було визначено наперед і авторитарно, настільки ж сильний, як і у випадку, коли цілі визначалися за участі співробітників шляхом узгодження. При цьому у другому випадку автори відзначають високу легітимність колективно встановлених цілей, яка зумовлює високу ідентифікацію з ними усіх співробітників, що, у свою чергу, чинить величезний вплив на продуктивність останніх.
В ідеологічних партіях лідерського типу внаслідок цілеспрямованого згортання діяльності різнорівневих підрозділів їхніми лідерами після перемоги на виборах з метою уникнення контролю за діяльністю цих лідерів у виборних чи виконавчих органах влади зі сторони партійного загалу, закріплення персональних цілей за пересічними членами таких партій практично не відбувається, а, отже, цільова мотивація практично не впливає на їхню поведінку. До перемоги на виборах, у міжвиборчий період, внаслідок дії закону олігархізації Міхельса, який зумовлює концентрацію влади у лідерів при пасивації партійного загалу, більшість членів ідеологічних партій лідерського типу здебільшого ігнорують участь у загальних зборах своїх підрозділів та уникають будь-яких завдань, особливо коли притуплюється відчуття присутності та загрози зі сторони реального чи уявного ворога.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах мотивація персональними цілями є додатковою мотивацією членів-«працівників» таких організацій, які імітують діяльність їхніх різнорівневих підрозділів. Пересічні члени цих підрозділів також можуть додатково активуватися цією мотивацією у процесі виконання оплачуваних завдань, які ставить перед ними керівництво, як правило під час виборчих кампаній. У міжвиборчий період партії такого типу згортають до мінімуму свою діяльність і тому цільова мотивація практично не впливає на поведінку партійного загалу.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею обрані і запроваджені лідерами у момент її створення методологія діяльності – стратегічне управління та методика колективної діяльності в динамічній мережі визначать порядок їхньої діяльності, який, у свою чергу, забезпечить побудову унікального дерева цілей для кожного підрозділу. Це буде реалізовано шляхом колективного вироблення, обговорення, узгодження та прийняття різнорівневих цілей усіма учасниками розширеного засідання керівного органу такого підрозділу у складі усіх його членів та запрошених не членів партії.
Разом з тим, цей же порядок діяльності забезпечить закріплення кожної із визначених у такий спосіб оперативних цілей партійного підрозділу за його відповідною виконавчою або проєктною групою. А всередині такої групи цим порядком передбачено розподіл між усіма її членами конкретних завдань (персональних цілей), послідовна і / або паралельна реалізація яких і зумовить досягнення закріпленої за групою оперативної цілі.
Згідно з [10] та [23], це зумовить значний мотиваційний ефект визначених таким чином персональних цілей, їхню високу легітимність та ідентифікацію з ними членів партійних підрозділів. Тому цільову мотивацію можна вважати одним із ключових видів мотивації, що суттєво впливатиме на поведінку членів різнорівневих підрозділів політичних партій зі змінною структурою – динамічною мережею.
4.8. Конкурентна мотивація
Конкурентну мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів конкуренції між ними, яка проявляється у вигляді ранжування за статус неформального чи формального лідера. Інструментом ранжування є міжособистісні та міжгрупові конфлікти, ініціювання та ескалацію яких цілеспрямовано здійснюють претенденти на лідерський статус і перемога у яких дозволяє їм підніматися щаблями ієрархічної драбини всередині організації.
В ідеологічних партіях лідерського типу конкурентна мотивація впливає на поведінку членів партії лише протягом короткого періоду на початку створення її різнорівневих підрозділів, у яких відбувається ранжування учасників за неформальне та формальне лідерство, що, зазвичай, супроводжується гострими конфліктами. Після завершення ранжування більшість членів партії швидко пасивується і лише формування та форсування образу реального чи уявного ворога може змусити їх підкорятися лідерам різнорівневих партійних підрозділів і тратити без фінансової компенсації власний час на виконання розпоряджень останніх у процесі рутинної партійної діяльності.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах конкурентна мотивація практично не впливає на поведінку членів-«працівників» та партійного загалу цих організацій, оскільки лідерство встановлюється ще перед їхнім створенням, а здійснення будь-яких персональних кадрових змін може бути ініційоване та реалізоване лише за згодою інвесторів або самими інвесторами. Це, зрозуміло, не виключає внутрішніх інтриг у таких організаціях, відкритої і прихованої боротьби за доступ до лідерів, боротьби за сфери впливу та право розподіляти ресурси, тощо. Вони за деякий час зумовлюють відкриту чи приховану конфронтацію між різними групами впливу у керівних органах такої організації, яка часто посилюється нездоланними протиріччями між інтересами різних груп інвесторів та відкритими або прихованими конфліктами у їхньому середовищі.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею запровадження і використання методики колективної діяльності в динамічній мережі зумовить виникнення синергетичного ефекту від одночасної дії чотирьох інтегрованих у неї організаційно-технологічних інструментів, який проявиться в унеможливленні ескалації міжособистісних та міжгрупових конфліктів всередині цих підрозділів. Це заблокує перехід від конкурентної взаємодії до конфронтації, а канальні фактори [24], що передбачені методикою, підштовхуватимуть учасників такої взаємодії до кооперації.
Очевидно, що у процесі взаємодії учасників будь-якої групи, а, тим більше, великої групи членів різнорівневих партійних підрозділів, безперервно виникатимуть конфлікти, ескалацію яких добре ілюструє динамічна модель конфліктів Глазла [25].
Ми припускаємо, що вплив синергетичного ефекту від одночасного використання чотирьох організаційно-технологічних інструментів, які унеможливлюють ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів у великих групах, дозволить утримати протягом тривалого часу інтенсивність цих конфліктів на першому ступені цієї моделі у рамках стратегії «виграш-виграш».
Наше припущення підтверджується аналізом проведених з використанням методики колективної діяльності в динамічній мережі понад 170 заходів у різних середовищах з людьми різних вікових груп та статі, фото-звіти і хвилинні відео-звіти з яких представлені в роботі [26].
Це дозволяє стверджувати, що утримання внутрішніх організаційних конфліктів у рамках першого ступеня динамічної моделі конфліктів Глазла можливе не лише (1) внаслідок використання примусу, як це відбувається в автократичних спільнотах, (2) внаслідок можливості змінювати розмір грошових виплат лідерами чи управлінцями організацій у бізнесових організаціях чи (3) під впливом зовнішньої загальновизнаної етики, як це відбувається сьогодні у частині політичних партій західних країн, а й (4) шляхом здійснення організаційно-структурного управління поведінкою членів цих спільнот.
Організаційно-структурне управління системний аналіз визначає як управління за структурою [6], міждисциплінарний архетиповий підхід – як архетипове управління [27], а з точки зору соціальної психології його можна ідентифікувати як управління ситуаціями взаємодії та їхніми контекстами [24].
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею таке управління, по суті, стане свідомим і цілеспрямованим самоуправлінням власною поведінкою їхніми членами, що взаємодіють у складі великих груп, оскільки, вступивши у партію цього типу, вони мають погодитися із вибором і запровадженням відповідних організаційно-технологічних інструментів, який здійснили члени ініціативної групи зі створення такої організації ще до її формальної реєстрації у Міністерстві юстиції. Нагадаємо, що разом ці інструменти складуть порядок діяльності членів різнорівневих підрозділів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею.
Результатом такого самоуправління стане необхідна і достатня активація учасників конкурентної взаємодії – членів різнорівневих партійних підрозділів. При цьому, внаслідок неможливості здійснити ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів, конкурентна взаємодія ніколи не переходитиме у конфронтацію, а весь час зсуватиметься до кооперації в результаті впливу низки передбачених запровадженим порядком діяльності канальних факторів, таких як (1) письмова фіксація заперечень, зауважень, доповнень і пропозицій; (2) встановлений порядок роботи груп та визначені часові рамки для кожного етапу; (3) робота великої групи в одному приміщенні, що дозволить утримувати ціннісну планку її учасників на відповідному рівні.
Таким чином в політичних організаціях із змінною структурою – динамічною мережею на передній план виходить конкурентна мотивація як вплив, який члени різнорівневих партійних підрозділів у складі великих груп свідомо і цілеспрямовано здійснюватимуть на власну поведінку з метою сталої і тривалої самоактивації шляхом вибору і дотримання відповідного порядку їхньої діяльності.
При цьому мотивація до участі у конкурентній взаємодії виникатиме з метою реалізації базової – біологічно зумовленої потреби людини – розмноження у частині ранжування самців для встановлення найсильнішого серед них у поточних умовах зовнішнього середовища з метою передачі його генів наступним поколінням для виживання популяції. Тобто витоки цієї мотивації лежать на рівні надсистеми – людської популяції, а тому прагнення завершити ранжування лежить поза свідомістю і волею елементів цієї надсистеми – окремих людей чи їхніх груп і, зазвичай, супроводжується генерацією, накопиченням і некерованим виходом агресії [28] – тобто генеруванням і раптовим виділенням великого обсягу соціальної енергії.
Згенерована членами різнорівневих партійних підрозділів, що діють за порядком, основу якого складає методика колективної діяльності в динамічній мережі, соціальна енергія буде акумулюватися до певного рівня і дозовано спрямовуватися на реалізацію програмних цілей у складі виконавчих і проєктних груп цих підрозділів, що попередить її неконтрольовані разові викиди.
Отже, у різнорівневих підрозділах політичної організації, ініціатори створення якої обрали у якості методики своєї роботи методику колективної діяльності в динамічній мережі, претенденти на лідерство не зможуть здійснити ескалацію і завершити таким чином міжособистісні та міжгрупові конфлікти, що утримуватиме ці підрозділи протягом тривалого часу у стані недоранжованої групи, яка, немов магнітом, притягатиме усіх її членів зустрічатися знову і знову і активуватиме їх, щоб все ж таки встановити переможця ранжування [29].
Мотивація завершити ранжування лежить в основі піраміди Маслоу і виникає із прагнення реалізувати одну із ключових біологічних потреб людини – розмноження. Це дозволяє припустити, що вона, разом із погладжувально-оцінковою мотивацією, яку ми розглянемо далі і яка також задовольняє потреби біологічного рівня, дозволить компенсувати у політичних партіях зі змінною структурою – динамічною мережею відсутність у її лідерів можливості формувати і форсувати образ реального чи уявного ворога та відсутність у них можливості стимулювати партійний загал зміною розміру заробітної плати.
4.9. Погладжувально-оцінкова мотивація
Погладжувально-оцінкову мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів (1) можливості реалізації базової і біологічно зумовленої потреби людини – потреби у погладжуваннях і (2) можливості реалізації потреби у визнанні, яка є тісно пов’язаною із попередньою потребою. Безперечно, ці обидві потреби можна розглядати як одне ціле, однак ми розділили їх через те, що їхнє задоволення є можливим внаслідок застосування різних інструментів мотивації.
У своїй ключовій роботі [30] із трансакційного аналізу Ерік Берн припускає, що існує біологічний ланцюжок, який веде від емоційної і сенсорної депривації через апатію до дегенеративних змін і смерті. На його думку, у цьому сенсі відчуття сенсорного голоду слід вважати найважливішим станом для життя. Коментуючи це, Клод Штайнер вважає [31], що людині для виживання погладжування необхідні так само, як їжа і це до сих пір не було достатньо акцентовано. Тому він підкреслює, що погладжування так само необхідні для збереження життя, як задоволення інших первинних біологічних потреб – в їжі, питті і притулку. На його думку, так само, як і названі потреби, потреба в погладжуванні, будучи незадоволеною, веде до смерті індивіда. Тобто Клод Штайнер відносить потребу у погладжуванні до первинних біологічних потреб, які лежать в основі піраміди Маслоу і для задоволення яких індивід здатний виділити достатньо велику кількість енергії.
В той же час, у роботі [31] К. Штайнер вказує, що визнання складається із сукупності розглянутих вище погладжувань – його одиниць. Проте, ми виділили його як окрему важливу потребу у контексті четвертого компоненту республіканізму [32], умови реалізації якого разом із умовами реалізації інших його компонентів ми розглянули у нашій роботі [33]. У ній ми показали, що четвертий компонент республіканізму – визнання суспільством значущості та цінності індивідуальних вкладів, як складова політичного міфу є ідеєю, яку проблематично реалізувати на практиці в рамках природної групової динаміки (1) внаслідок концентрації у процесі її перебігу влади в руках лідерів, що робить їх посередниками між громадянином і суспільством, які регулюють право кожного на визнання; (2) внаслідок «трагедії спільного» [34], яка робить вклад кожного несуттєвим у порівнянні із необхідними сукупними зусиллями, що нівелює сенс одиничного вкладу; (3) внаслідок схильності республіканської арени визнавати лише великі діяння, що нівелює сенс щоденної рутинної діяльності на благо республіки, яку мали б здійснювати всі громадяни.
Тому, основною умовою реалізації в політичних партіях четвертого компоненту республіканізму – визнання значущості та цінності індивідуальних вкладів як основи осмисленості спільного життя, на нашу думку, є зміна перебігу в різнорівневих підрозділах цих організацій природної групової динаміки у спосіб, який зупинив би концентрацію влади в руках їхніх лідерів і, відповідно, позбавив би їх посередницьких функцій між кожним членом партій і всією партійною спільнотою під час визнання індивідуальних вкладів у процесі рутинної партійної діяльності.
Розглядаючи погладжувально-оцінкову мотивацію, ми виходимо з того, що брак погладжувань та визнання дуже часто є тим фактором, який приводить людей у політику, де вони сподіваються втамувати свій стимульний голод [31].
В ідеологічних партіях лідерського типу вплив погладжувально-оцінкової мотивації обмежується членами керівних органів різнорівневих партійних підрозділів, які залишаються активними внаслідок дії закону олігархізації Міхельса і провадять певну діяльність. Пасивація партійного загалу внаслідок дії цього закону зумовлює майже повну бездіяльність більшості членів таких партій, що унеможливлює вплив на їхню поведінку цієї мотивації. Тобто, брак колективної взаємодії у складі партійних підрозділів зумовлює відсутність погладжувань, а нездійснення персональних вкладів у спільну справу зумовлює відсутність їхнього визнання.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах вплив погладжувально-оцінкової мотивації обмежується членами-«працівниками», а партійний загал у більшій мірі очікує грошей за свою епізодичну активність під час виборів, аніж погладжувань та визнання.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею погладжувально-оцінкова мотивація її членів, на рівні з конкурентною мотивацією, дозволить задовільнити їхні базові потреби біологічного рівня, а отже, суттєво вплине на їхню поведінку.
Виділимо найважливіші типи погладжувань [35], які виникатимуть у процесі роботи членів партійних підрозділів за розробленою нами і представленою в [1, 11, 36] методикою колективної діяльності в динамічній мережі.
До них можна віднести: (1) висловлення членами партійного підрозділу власних ідей під час роботи у секторальних групах, які безумовно будуть почуті, зафіксовані і стануть обов’язковими для представлення у всіх перехресних групах на наступному етапі колективної роботи; (2) представлення позиції власної секторальної групи кожним її членом у сформованих на наступному етапі перехресних групах протягом певного фіксованого часу, а також можливість бути вислуханим і почутим при обговоренні позицій, які представляють інші учасники перехресної групи; (3) представлення кожним членом отриманих у перехресній групі зауважень, пропозицій, доповнень та заперечень у власній секторальній групі, а також участь в обговоренні доповідей усіх інших її членів про результати роботи інших перехресних груп; (4) представлення остаточної позиції профільної групи на пленарному засіданні; (5) представлення доповіді про результати виконання плану реалізації закріплених за виконавчою, проєктною чи процесною групою оперативних цілей чи завдань; (6) координація діяльності і конструктивна взаємодія учасників виконавчих та проєктних груп у процесі виконання ними персональних завдань – взаємопов’язаних складових реалізації відповідних оперативних цілей.
Тобто ми вважаємо погладжуванням можливість бути вислуханим, почутим і оціненим малими групами і великою групою учасників розширених засідань керівних органів різнорівневих підрозділів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею. Адже така можливість означає увагу і повагу усієї групи до кожного її члена, а також його сприйняття і оцінку нею як унікальної рівноправної особистості, думка і вклад якої є важливими.
Таким чином на усіх етапах взаємодії членів різнорівневих партійних підрозділів за методикою колективної діяльності в динамічній мережі у процесі здійснення стратегічного управління зовнішнім та внутрішнім середовищами, що складає порядок діяльності цих підрозділів, кожен з їхніх членів на системному рівні буде змушений інтенсивно обмінюватися погладжуваннями з іншими учасниками взаємодії, що дозволить подолати нестачу цих погладжувань, яку, за твердженням Клода Штайнера, відчуває більшість людей. Це виглядає особливо виграшно на фоні їхнього дефіциту, який у звичайному житті, на думку цього автора, варіюється від помірного до крайнього [31].
В той же час ми вважаємо розроблену нами методику колективної діяльності членів різнорівневих партійних підрозділів у динамічній мережі саме тим інструментом, який змінить перебіг класичної групової динаміки і, відповідно, зупинить концентрацію влади у руках лідерів партійного підрозділу, позбавляючи їх основного інструменту ранжування – можливості ініціювати та здійснювати ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів і, відповідно, забираючи у них посередницькі функції між кожним членом партії і всією партійною спільнотою у процесі визнання індивідуальних вкладів. Це, на нашу думку, дозволить у повній мірі реалізувати у всіх підрозділах партії такого типу четвертий компонент республіканізму – визнання усіма їхніми членами значущості та цінності індивідуальних вкладів як основи осмисленості спільної діяльності.
При цьому таке визнання буде реалізуватися на першому кроці методики колективної діяльності в динамічній мережі безпосередньо – (1) під час представлення і оцінки доповідей виконавчих, проєктних та процесних груп, (2) на п’ятому її кроці під час представлення результатів роботи секторальних груп у форматі проєктів рішень та голосування за них і (3) під час оцінювання усіма членами різнорівневих партійних підрозділів претендентів на відповідальні посади в партії та в органах держаної і місцевої влади і тих, хто їх уже займає.
4.10. Приналежнісна мотивація
Приналежнісну мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів внутрішнього організаційного середовища, зокрема (1) вплив почуття приналежності до групи (соціальної ідентичності); (2) вплив порядку (норм і правил) у власній великій групі; (3) вплив організаційної культури (традиції чи звичаю), у які трансформуються багатократно повторювані поведінкові шаблони, що сформувалися під впливом внутрішніх норм і правил взаємодії, які запровадили лідери – ініціатори створення цих організацій. Сюди ми також включимо (4) вплив співвідношення чоловіків та жінок у партійних підрозділах, оскільки його величина, на нашу думку, встановлюється запровадженим у партійних підрозділах порядком діяльності членів та суттєво впливає на стабільність, ефективність та результативність їхньої колективної діяльності.
Розглянемо детальніше кожну зі складових цієї мотивації.
(1) Соціальна ідентичність – це та частина Я-концепції людини, яка виникає з усвідомлення свого членства в соціальній групі на основі ціннісного та емоційного значення, що надається цьому членству [37].
Одна з теорій соціальної ідентичності – теорія Г. Теджфела і Дж. Тернера (1978) включає наступні основні положення: людина реалізує свою базову потребу в самоповазі через групове членство; самовизначенням через приналежність до соціальної категорії осіб людина відповідає на питання «хто я?», тобто вирішує проблему своєї особистої визначеності; потреба людини в самоповазі мотивує її прагнення оцінювати свою групу позитивно; позитивна оцінка групи її членами надає їм високий суб'єктивний статус, або престиж, і внаслідок цього позитивну соціальну ідентичність; негативна оцінка і несприятливе порівняння щодо своєї групи призводить до негативної соціальної ідентичності.
(2) Автори роботи [38] емпірично досліджуючи теорію розбитих вікон, яка свідчить про те, що ознаки безладної та дріб’язкової злочинної поведінки викликають більш безладну та дріб’язкову злочинну поведінку, тим самим змушуючи її поширюватися, висунули гіпотезу про поширення безладу і перевірили їх у шести польових експериментах. Вони виявили, що, коли люди зауважують, що інші порушують певну соціальну норму або законне правило, то вони частіше порушують інші норми чи правила, що, у свою чергу, спричиняє поширенню безладу. Практичне значення цієї гіпотези полягає у тому, що вона працює й у зворотному напрямку.
Разом з тим, запроваджені лідерами – ініціаторами створення партії норми і правила, що складають основу порядку діяльності її різнорівневих підрозділів, можуть включати канальні фактори, які полегшують поведінковий вибір членам партії і спонукають їх до вибору певної, передбаченої цим порядком поведінки [24].
(3) Багатократно повторювані поведінкові шаблони, що сформувалися під впливом внутрішніх норм і правил взаємодії, які запровадили лідери – ініціатори створення цих організацій, за деякий час набувають ознак відповідної організаційної культури, традиції або звичаю – історично засвоєних організаційних практик, які несвідомо відтворює спільнота у процесі своєї життєдіяльності. На нашу думку, саме у такий спосіб формувалося звичаєве право в Україні [9]. Сформувавшись і закріпившись, організаційна культура здатна чинити доволі сильний вплив на організаційну поведінку учасників спільноти, зумовлюючи відтворення притаманних їй організаційних практик навіть тоді, коли вони вже стають неактуальними. У такий спосіб діяльність організації під впливом сформованої організаційної культури набуває певної інерційності, що чинить опір спробам підважити чи змінити її традиційний перебіг.
(4) Запроваджені лідерами – ініціаторами створення політичної партії норми і правила взаємодії її членів зумовлюють формування і підтримку певного співвідношення чоловіків та жінок у складі партійних підрозділів. Сформувавшись, це співвідношення вже само посилює і підтримує норми і правила, які зумовили його встановлення, а також впливає на поведінку учасників взаємодії, активуючи або пасивуючи їх.
Бельгійський фінансист і вчений, «архітектор Євро» Б. Лієтар у своїй книзі [39] відносить більшість існуючих в минулому і сучасних організацій до чоловічого – вертикального або ієрархічно структурованого типу, що обумовило надмірну активацію архетипу Повелителя (Батька) та подавило архетип Великої Матері. Такий дисбаланс у проявленні цих двох основних архетипів спричинив резонансну активацію тіней цих та інших виділених автором ключових архетипів колективного несвідомого. Члени таких організацій безперервно ранжуються, ініціюючи та здійснюючи ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів, з метою піднятися на якомога вищий щабель ієрархічної драбини. Це забезпечується їхньою автоматичною активацією на біологічному рівні [40, 41].
В той же час мережеві горизонтальні структури відносяться до жіночого типу. У них комфортно перебувати жінкам, що уникають ескалації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, оскільки на біологічному рівні їхня активація з метою реалізації цих конфліктів автоматично не підтримується [40, 41].
Долати дисбаланс проявлення згаданих вище двох основних архетипів автор книги [39] рекомендує доповненням існуючих ієрархічних структур мережевими структурами, що й забезпечує розроблена нами змінна структура політичних партій – динамічна мережа [17, 36, 42].
В ідеологічних партіях лідерського типу усі їхні члени досить сильно відчувають власну приналежність до своєї організації – добре ідентифікують себе з нею, відчувають гордість за її успіхи та переживають невдачі. Фактично, можна вважати, що ця ідентифікація забезпечує сталу підтримку політичної партії її членством та електоральним ядром.
Однак, внаслідок дії закону олігархізації Міхельса, у таких організаціях безперервно відбувається концентрація влади в руках членів керівних органів різнорівневих партійних підрозділів, що зумовлює ручне управління цими підрозділами із порушенням вимог та правил, які встановлені статутами і які визначають відповідний порядок їхньої діяльності. В результаті цього, згідно теорії розбитих вікон, відбувається інституційне руйнування таких організацій внаслідок порушення їхніми лідерами, членами та прихильниками усіх інших початкових партійних принципів, цінностей та правил, переорієнтація на інші цілі та, зрештою, здійснення корупційних дій значною частиною їхніх представників в органах державної влади.
Відсутність сталих поведінкових схем і шаблонів в умовах ручного позастатутного управління різнорівневими партійними підрозділами не сприяє формуванню сталої організаційної культури, а практичне згортання діяльності партій у міжвиборчий період і / або після перемоги на виборах руйнує навіть потенційну можливість закріплення і відтворення відповідних цій культурі інституційних практик у партійних підрозділах.
Традиційно ієрархічна структура ідеологічних партій лідерського типу зумовлює жорсткі внутрішні конфлікти за владу та нестерпну конфліктну атмосферу всередині таких організацій, що спричинює критично великий дисбаланс співвідношення кількості жінок до кількості чоловіків у складі їхніх різнорівневих підрозділів на користь останніх. При цьому запроваджене під зовнішнім тиском квотування участі жінок у цих підрозділах та у списках кандидатів на представництво в органах влади від них перетворюється на імітацію і не може зумовити належний ефект в умовах епізодичної діяльності самих цих підрозділів.
Тому в ідеологічних партіях лідерського типу приналежнісна мотивація у цілому значно слабше впливає на поведінку та рівень активності їхніх членів, ніж дія закону олігархізації Міхельса, яка системно пасивує останніх.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах відчуття приналежності до організацій є значно слабшим ніж в ідеологічних партіях лідерського типу, хоча воно й утримується на такому ж рівні, як і у більшості бізнесових організацій. Особливо це стосується членів-«працівників» таких організацій, які, маючи сталу заробітну плату, діють за чітко встановленим працедавцями порядком, який з часом може перерости у традицію і набути ознак організаційної культури відповідного типу.
В той же час партійний загал, який епізодично залучається до партійної діяльності за гроші інвесторів, працює не за сталим порядком, який визначено у статутах, а згідно дискретних рішень лідерів партії, що приймаються з метою реалізації інтересів їхніх інвесторів. В умовах відсутності постійної статутної діяльності це унеможливлює формування сталої організаційної культури у членів таких організацій, що зменшує і так низький вплив на їхню поведінку приналежнісної мотивації.
Внаслідок цілеспрямованої кадрової політики інвесторів співвідношення кількості чоловіків та жінок серед членів-«працівників» такої партії, може наближатися до одиниці, що позитивно впливає на поведінку останніх у процесі партійної діяльності і певним чином збільшує ефективність та результативність партійних підрозділів. Однак це жодним чином не впливає на поведінку і рівень активності партійного загалу, який, незалежно від статі, на платній основі залучається до партійної діяльності тимчасово, переважно у період виборів.
Таким чином, на фоні матеріальної мотивації, яка є основною мотивацією в інвестиційних партійно-політичних проєктах, приналежнісна мотивація у цілому дуже слабо впливає на поведінку та рівень активності членів цих організацій.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею системна безконфліктна діяльність у складі розширених засідань їхніх керівних органів зумовить формування сталої позитивної ідентичності у члені цих підрозділів, яка виникатиме з усвідомлення ними власного членства в партії на основі ціннісного та емоційного значення, що надається цьому членству.
В силу того, що діяльність різнорівневих партійних підрозділів такої партії відбуватиметься за методикою колективної діяльності в динамічній мережі, а порядок її перебігу буде контролюватися відповідними процесними групами і забезпечуватися неформальними лідерами – політиками, переважна більшість членів партії, у відповідності до теорії розбитих вікон, буде схильна дотримуватися встановлених правил, а також норм, принципів та цінностей, які включає партійна ідеологія.
Тривале відтворення такого порядку зумовить формування відповідної організаційної культури у членів організації, яка з часом трансформується у традицію або звичай, що володіє певною інерційністю і, відповідно, певною опірністю до змін. Тобто переростання порядку діяльності у звичай ускладнить здійснення структурного управління такою партією з метою зміни зумовлених цим порядком її емерджентних якостей і зміни організаційної поведінки її членів.
Безконфліктна робота членів розширених засідань керівних органів різнорівневих підрозділів політичної партії зі змінною структурою, яку забезпечить методика колективної діяльності в динамічній мережі, зумовить появу комфортних умов участі жінок у діяльності такої організації, що у природний спосіб встановить рівновагу їхньої кількості із кількістю чоловіків у складі усіх партійних підрозділів. Це, у свою чергу, позитивно впливатиме на діяльність членів цих підрозділів, підвищуючи її ефективність та результативність, а також сприятиме формуванню відповідної організаційної культури та довіри всередині такої партії.
Таким чином, приналежнісна мотивація стане однією із найбільш важливих складових комбінації мотивацій членів різнорівневих підрозділів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею.
4.11. Фасилітативна мотивація
Фасилітативну мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів базового групового ефекту – реакції цих членів на присутність інших людей (соціальної фасилітації та інгібіції) [37]. Вплив присутності інших людей на психіку і поведінку окремої людини є основоположним феноменом соціальної психології і здійснюється несвідомо.
Соціальна фасилітація в широкому сенсі – це посилення домінантних (звичних, добре засвоєних) реакцій людини в присутності інших.
Соціальна фасилітація у вузькому сенсі розуміється як посилення мотивації людини вирішити поставлену перед ним задачу в присутності інших людей.
Існує три причини виникнення ефекту соціальної фасилітації:
1) соціальне збудження, тобто збудження нервової системи внаслідок присутності інших людей, є вродженим – воно притаманне більшості соціальних тварин;
2) страх соціальної оцінки або стурбованість тим, як нас оцінюють інші люди. Тобто, іншими словами, якщо людина думає, що її оцінюють, то домінантна реакція посилюється;
3) відволікання уваги від конкретного завдання і конкретної діяльності і перемикання уваги на оточуючих. Це перевантажує когнітивну систему і викликає збудження.
Соціальна інгібіція – це ослаблення мотивації людини вирішити поставлену перед ним задачу в присутності інших людей.
Отже, людина реагує на присутність інших людей несвідомо. Виділяють наступні фактори, від яких залежить ступінь реакції:
– кількість оточуючих людей. Вплив інших зростає зі збільшенням їхньої кількості. Людина набагато сильніше збуджується в оточенні великої кількості людей. Масовість підвищує збудження, яке загострює домінуючу реакцію;
– взаємини симпатії або антипатії всередині групи;
– значимість оточуючих людей для людини;
– ступінь просторової близькості між людьми. Соціальне збудження тим сильніше, чим тісніше один до одного розташовуються люди.
В ідеологічних партіях лідерського типу фасилітативна мотивація, частково впливатиме на поведінку членів керівних органів різнорівневих партійних підрозділів. Однак, ця мотивація практично не впливатиме на поведінку членів партії у її робочому режимі через майже повну відсутність колективної діяльності у складі цих підрозділів внаслідок їхньої пасивації під дією закону олігархізації Міхельса.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах фасилітативна мотивація також впливатиме на поведінку лише членів-«працівників», не здійснюючи жодного впливу на партійний загал, діяльність якого у складі партійних підрозділів розгортається лише у період виборів і забезпечується тимчасовими грошовими виплатами.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею сформований на основі методики колективної діяльності в динамічній мережі порядок діяльності забезпечить реалізацію наступних факторів, які впливатимуть на активацію їхніх членів:
(1) колективна взаємодія членів партійних підрозділів, яку впорядковує цей порядок, завжди відбуватиметься у складі великих груп, що посилить збудження усіх учасників таких груп – активує їх;
(2) колективна взаємодія членів партійних підрозділів, які діятимуть за цим порядком, завжди буде конкурентною без можливості переведення останньої у конфронтацію, що посилить активацію цих членів;
(3) колективна взаємодія членів партійних підрозділів, які діятимуть за цим порядком, передбачає їхню взаємодію у малих секторальних та перехресних групах із колегами, з якими неможливо здійснити ескалацію конфлікту, що зумовить підвищення значимості цих груп і формування довіри між їхніми членами внаслідок того, що вони не зможуть проявляти агресії один до одного;
(4) колективна взаємодія членів партійних підрозділів, які діятимуть за цим порядком, передбачає їхню взаємодію у складі великої групи в одному приміщенні, що підвищить ступінь просторової близькості і, відповідно, ступінь активації цих членів.
Таким чином, фасилітативна мотивація у комбінації з іншими видами мотивації відіграватиме важливу роль у впливі на поведінку членів різнорівневих підрозділів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею.
4.12. Ретроспективна мотивація
Ретроспективну мотивацію ми розглядаємо як вплив на поведінку членів партійних підрозділів ретроспективного смислу, як пережитого досвіду, наповненого значенням: люди можуть знати, що вони роблять, тільки після того, як вони зробили це [43]. Це стається тому, що значення створюється тільки тоді, коли ми звертаєм увагу на те, що вже сталося. При цьому, оскільки увага спрямована назад із конкретної точки в часі (конкретного «тут і зараз») , все, що б не сталося в цей момент, вплине на те, що нового буде виявлено, коли люди озирнуться назад. В той же час все, що буде впливати на спогад, вплине і на смисл, який сформують із цих спогадів [44].
В ідеологічних партіях лідерського типу незначні за обсягом позитивні спогади пересічних членів партійних підрозділів про яскраві моменти майже відсутньої колективної діяльності у минулому часто змішуються із гіркотою поразок у міжособистісних та міжгрупових конфліктах, які супроводжували цю діяльність у процесі ранжування за лідерство, а також із відчуттям несправедливості, якою завершувалися ці конфлікти. Тому ретроспективна мотивація у партіях такого типу слабо впливає на поведінку їхніх членів.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах доволі насиченими є спогади їхніх нечисельних членів-«працівників», що суттєво впливає на їхню поведінку, однак спогади партійного загалу, який залучається до діяльності лише під час виборів, є доволі розмитими через фрагментарність такої діяльності і часто змішані із гіркотою неповної оплати їхньої участі або із невиплатою обіцяної винагороди. Тому ретроспективна мотивація дуже слабо не впливає на поведінку партійного загалу.
У різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею вплив ретроспективної мотивації на їхніх членів відбуватиметься внаслідок вироблення ними ретроспективного смислу, як пережитого досвіду безконфліктної колективної діяльності, наповненого значенням, яке створюється у процесі цієї діяльності в умовах відсутності агресії зі сторони інших учасників взаємодії. При цьому стале вироблення у процесі роботи партійних підрозділів передбачених методологією діяльності основного і додаткового продуктів [1] зумовить безперервну появу нових точок фокусування уваги членів цих підрозділів у минулому, що вплине на зміст та обсяг їхніх спогадів і, відповідно, на смисл, який вони сформують із цих спогадів.
5. Базові комбінації видів мотивації членів політичних партій різних типів на різних етапах їхньої життєдіяльності
5.1. Мотивації лідерів і членів ідеологічних партій лідерського типу
У момент створення та на початку розгортання ідеологічних політичних партій лідерського типу (схема 4) драйвером, основним природним «паливом» або ключовою мотивацією, яка зумовлює залучення та активну участь у їхній діяльності як простих членів так і лідерів – членів керівних органів різнорівневих партійних підрозділів, є ідеологічна мотивація, що формується шляхом фокусування їхньої уваги на (1) образі бажаного майбутнього та посилюється у рази формуванням і форсуванням (2) образу реального або уявного ворога, який перешкоджає його реалізації і дуже часто – (3) образу Героя – лідера партії, який здатний очолити боротьбу і успішно подолати цього ворога. Тобто ця мотивація виникає для реалізації потреби у безпеці членів та прихильників партії в умовах потенційної агресії зі сторони реального або уявного ворога. Потреба у безпеці належить до другого рівня піраміди Маслоу, а, отже, мотивація, яка виникає для її задоволення, спроможна спричинити виділення достатньо великого обсягу соціальної енергії членами партії, яку лідери у можуть акумулювати і спрямовувати на реалізацію як спільних, так і усвідомлених власних цілей.
Таким чином, на етапі створення і розгортання ідеологічних партій лідерського типу комбінації основних видів мотивації їхніх лідерів та партійного загалу є практично тотожними, а незначна відмінність між ними полягає у більшій частці владної мотивації у лідерів, що, головним чином, і забезпечує здобуття ними лідерства у їхніх партійних підрозділах.
Схема 4. Комбінації основних видів мотивації лідерів та членів ідеологічних партій лідерського типу на початку їхньої діяльності та після виходу у робочий режим (ілюстративний графік).
Основні види мотивації:
(1) лідерська (активація у присутності харизматичного лідера);
(2) ідеологічна (активація образом майбутнього – не заштриховано та діапазон зміни її інтенсивності у випадку формування і форсування образу ворога – заштриховано);
(3) матеріальна (активація зміною розміру грошових виплат);
(4) адміністративна (активація вибірковим застосуванням законодавства);
(5) владна (активація впливом на процеси вироблення і прийняття рішень);
(6) особистісна (активація можливістю особистісного та кар’єрного зростання);
(7) цільова (активація персональними цілями);
(8) конкурентна (активація конкуренцією);
(9) погладжувально-оцінкова (активація позитивними погладжуваннями і визнанням вкладу у спільну справу);
(10) приналежнісна (активація під тиском великої групи);
(11) фасилітативна (активація присутністю інших);
(12) ретроспективна (активація оглядом того, що вже зроблено).
Однак у процесі виходу ідеологічних партій лідерського типу у робочий режим під дією закону олігархізації Міхельса відбувається формування стійких керівних ядер різнорівневих партійних підрозділів, які концентрують владу та формують монополію на доступ до партійної інформації. Це посилюється із залученням фінансових ресурсів від інвесторів, які, навзамін, намагаються неформально впливати на рішення партії та рішення її представників у державних органах влади. Володіючи владою всередині своїх організацій та маючи доступ до всієї партійної інформації, члени цих ядер швидко усвідомлюють власні інтереси та починають їх реалізовувати, використовуючи потенціал своїх організацій та залучені від інвесторів ресурси. Це зумовлює зміну їхніх мотивацій – на передній план виходять матеріальна, адміністративна і владна мотивації. Ті лідери, які залишаються вмотивованими ідеологією, поступово маргіналізуються та витискаються із складу керівних органів різнорівневих партійних підрозділів їхніми більш прагматичними і / або цинічними колегами. Разом з тим, внаслідок системної залученості членів керівного ядра до партійної діяльності, нехай і у складі лише своїх малих груп, вони частково мотивуються тими мотиваціями, які виникають у процесі їхньої взаємодії і колективної діяльності: цільовою, конкурентною, погладжувально-оцінковою, приналежнісною, фасилітативною та ретроспективною.
В той же час, з метою активації партійного загалу лідери різнорівневих підрозділів ідеологічних партій лідерського типу вимушені посилено формувати і форсувати образ ворога та мотивувати цей загал необхідністю задоволення його потреби у безпеці [5]. Для цього вони використовують весь набір сучасних політичних технологій, хоча у мирний час в інформаційному суспільстві із його наростаючими потоками інформації, яка надходить ззовні та розриває увагу членів партії, ідеологічної мотивації просто не вистарчає для забезпечення елементарної волонтерської участі членів партії у партійних заходах і у виборчому процесі. Тому лідери різнорівневих партійних підрозділів змушені шукати фінансові ресурси для тимчасового матеріального стимулювання залучених до такої діяльності членів партії.
Отже після виходу у робочий режим ідеологічних партій лідерського типу комбінація мотивацій лідерів – членів керівних органів різнорівневих підрозділів цих організацій кардинально відрізняються від комбінації мотивацій партійного загалу і, як ми покажемо далі, стає практично тотожною з комбінацією мотивацій партійного загалу інвестиційно-партійних проєктів.
При цьому важливо відзначити, що цільова, конкурентна, погладжувально-оцінкова, приналежнісна, фасилітативна і ретроспективна мотивації в ідеологічних партіях лідерського типу практично не вливають на активність партійного загалу, оскільки це можливо лише у випадку системної колективної діяльності останніх у складі різнорівневих партійних підрозділів, яка у таких партіях має тенденцію до згортання внаслідок дії закону олігархізації Міхельса.
5.2. Мотивації лідерів і членів інвестиційних партійно-політичних проєктів
У момент створення та на початку розгортання інвестиційних партійно-політичних проєктів (схема 5) драйвером або ключовою мотивацією членів-«працівників» партії є матеріальна мотивація, що дозволяє урухомити «партійну машину». Матеріальна мотивація на цьому етапі також є основною мотивацією для простих членів партії, які на палатній основі тимчасово залучаються до діяльності її різнорівневих підрозділів, часто зберігаючи надію на доступ до влади, на вибіркове застосування законодавства щодо себе у випадку успіху партії на виборах, на особистісне зростання у процесі партійної діяльності.
З метою розгортання партії та її виходу у робочий режим в умовах відсутності достатнього обсягу фінансових ресурсів, які в принципі неможливо залучити для оплати діяльності партійного загалу на постійній основі, інвестори і /або лідери інвестиційних партійно-політичних проєктів змушені використовувати політичні технології у якості інструменту активації її членів та прихильників ідеологічною мотивацією. Вона, як і у попередньому випадку, включає картинку майбутнього та образ реального або віртуального ворога, який перешкоджає його реалізації і дуже часто – образ Героя – лідера партії, який здатний очолити боротьбу і успішно подолати цього ворога.
Схема 5. Комбінації основних видів мотивації членів-«працівників» і партійного загалу інвестиційних партійно-політичних проєктів на початку їхньої діяльності та після виходу у робочий режим (ілюстративний графік).
Основні види мотивації:
(1) лідерська (активація у присутності харизматичного лідера);
(2) ідеологічна (активація образом майбутнього – не заштриховано та діапазон зміни її інтенсивності у випадку формування і форсування образу ворога – заштриховано);
(3) матеріальна (активація зміною розміру грошових виплат);
(4) адміністративна (активація вибірковим застосуванням законодавства);
(5) владна (активація впливом на процеси вироблення і прийняття рішень);
(6) особистісна (активація можливістю особистісного та кар’єрного зростання);
(7) цільова (активація персональними цілями);
(8) конкурентна (активація конкуренцією);
(9) погладжувально-оцінкова (активація позитивними погладжуваннями і визнанням вкладу у спільну справу);
(10) приналежнісна (активація під тиском великої групи);
(11) фасилітативна (активація присутністю інших);
(12) ретроспективна (активація оглядом того, що вже зроблено).
Після виходу у робочий режим і в умовах залучення достатнього обсягу фінансових ресурсів, лідери різнорівневих підрозділів інвестиційних партійно-політичних проєктів також мотивуються матеріально. Разом з тим їхня активність посилюється можливістю справляти владу і вибірково, переважно із дозволу інвесторів, застосовувати законодавство внаслідок концентрації у їхніх руках внутрішньо-організаційної та державної (після перемоги на виборах) влади і монополізації доступу до всього обсягу партійної інформації у їхніх підрозділах. Тобто на поведінку лідерів різнорівневих підрозділів таких партій доволі сильно впливають владна та адміністративна мотивація.
В той же час, внаслідок залученості лідерів і членів-«працівників» інвестиційних партійно-політичних проєктів до партійної діяльності, нехай і у складі лише своїх малих груп, вони частково стимулюються діяльнісними мотиваціями, які виникають у процесі їхньої взаємодії і колективної діяльності: цільовою, конкурентною, погладжувально-оцінковою, приналежнісною, фасилітативною та ретроспективною.
Варто розуміти, що ті з членів-«працівників», які самоактивуються несанкціонованими інвесторами мотиваціями і, як наслідок, виходять з-під контролю останніх, жорстко усуваються ними із партії.
Це дозволяє зробити висновок про те, що ідеологічні політичні партії лідерського типу відрізняються від інвестиційних партійно-політичних проєктів лише у момент їхнього створення та на початку їхньої життєдіяльності. Після виходу у робочий режим їх практично неможливо розрізнити – вони трансформуються у гібрид, набуваючи якостей організацій обох цих типів.
Характерною особливістю політичних партій обох представлених типів є використання різних комбінацій мотивації для лідерства (тобто членів керівних органів різнорівневих партійних підрозділів) та партійного загалу.
У робочому режимі у політичних партіях обох представлених вище типів активація лідерів відбувається в основному матеріальною, адміністративною та владною мотиваціями.
В той же час, партії обох цих типів у робочому режимі для активації партійного загалу використовують високоенергетичну ідеологічну мотивацію у частині формування і форсування образу реального або уявного ворога, яка спрямована задовольнити потребу у безпеці членів та прихильників партії від його потенційної агресії.
Разом з тим, основною проблемою робочого режиму політичних партій цих обох типів, і, відповідно, їхніх гібридів, є відсутність системної діяльності їхніх членів у складі різнорівневих партійних підрозділів, що не дозволяє задіяти перелічені нами додаткові види мотивації для активації партійного загалу. До того ж, відсутність системної діяльності не дозволяє у повній мірі розкрити потенціал таких організацій, оскільки обсяг роботи, який може виконати мала група лідерів чи членів-«працівників» їхніх різнорівневих підрозділів, є неспівмірно меншим за обсяг, який могла б виконати велика група усіх членів партійного підрозділу у разі їхньої активації.
Отже, основною причиною відсутності системної партійної діяльності в ідеологічних партіях лідерського типу є пасивація партійного загалу в результаті дії закону олігархізації Міхельса. А в інвестиційних партійно-політичних проєктах системна діяльність членів різнорівневих партійних підрозділів просто не передбачена, оскільки вона може впливати на зміст вироблених рішень, що суперечить намірам та інтересам інвесторів. У їхніх гібридах ці причини поєднуються, посилюючи одна одну.
Концентрація влади керівними органами і / або лідерами різнорівневих партійних підрозділів партій обох цих типів та їхніх гібридів, з однієї сторони, згідно із «логікою колективної дії» Мансура Олсона [45], приводить до реалізації інтересів малих груп членів їхніх керівних органів та інвесторів за рахунок інтересів членів партії та всього суспільства. З іншої сторони, це відсікає широкий загал членів і не членів партії – експертів, політиків, бізнесменів та громадських активістів від моніторингу змін у зовнішньому середовищі та, відповідно, від вироблення, обговорення, узгодження та прийняття рішень, що знижує адекватність та фаховість останніх.
5.3. Мотивації членів партії зі змінною структурою – динамічною мережею
У публікації [46], розглядаючи діяльність ініціативної групи зі створення політичної партії зі змінною структурою, ми розбили її на чотири етапи. При переході на кожен наступний етап відбувається організаційно-структурний метаморфоз такої групи – повністю або частково змінюється її організаційна структура, порядок діяльності, механізми координації, цільова аудиторія, особовий склад учасників, тощо.
Отже створення і розгортання політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею включає чотири наступні етапи, які кардинально відрізняються один від одного з організаційно-структурної точки зору: (1) створення ініціативної групи, (2) розширення ініціативної групи, (3) створення центрального партійного підрозділу та його вихід у робочий режим, (4) фрактальне розгортання взаємно вкладених різнорівневих партійних підрозділів. При цьому, зміна мотивації членів партійних підрозділів, що створюються і розгортаються на четвертому етапі, є тотожною зміні їхньої мотивації на перших трьох етапах створення і розгортання центрального партійного підрозділу, оскільки в обох випадках ці процеси є практично однаковими. Тому достатньо розглянути мотивації членів такої партії лише на перших трьох етапах (схема 6).
На першому етапі, у момент створення політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею ініціативною групою, комбінація мотивацій усіх її членів буде подібною до комбінації мотивацій лідерів і партійного загалу ідеологічних партій лідерського типу. При цьому, на нашу думку, драйвером активності членів ініціативної групи стане лідерська мотивація, яка виникає при взаємодії із харизматичними політиками – потенційними лідерами партії. Тобто на цьому етапі створення партії важливу роль відіграватимуть особисті якості учасників ініціативної групи – політиків, що здатні до самоактивації, із достатнім обсягом політичної волі, без участі та активності яких, а, головне, без розуміння ними того, що саме і чому вони роблять, неможливо урухомити організацію.
Отже на першому етапі лідерська та ідеологічна мотивації мають забезпечити генерування достатнього обсягу соціальної енергії членами ініціативної групи для запуск її системної діяльності із вироблення основних програмних документів [46]. Успішне завершення цього етапу стане передумовою організаційно-структурної трансформації ініціативної групи з метою її переходу до наступного етапу діяльності та формування відповідної йому комбінації мотивацій.
Схема 6. Комбінації основних видів мотивації в політичних партіях зі змінною структурою – динамічною мережею на перших трьох етапах їхнього створення та розгортання (ілюстративний графік).
Основні види мотивації:
(1) лідерська (активація у присутності харизматичного лідера);
(2) ідеологічна (активація образом майбутнього – не заштриховано та діапазон зміни її інтенсивності у випадку формування і форсування образу ворога – заштриховано); (3) матеріальна (активація зміною розміру грошових виплат);
(4) адміністративна (активація вибірковим застосуванням законодавства);
(5) владна (активація впливом на процеси вироблення і прийняття рішень);
(6) особистісна (активація можливістю особистісного та кар’єрного зростання);
(7) цільова (активація персональними цілями);
(8) конкурентна (активація конкуренцією);
(9) погладжувально-оцінкова (активація позитивними погладжуваннями і визнанням вкладу у спільну справу);
(10) приналежнісна (активація під тиском великої групи);
(11) фасилітативна (активація присутністю інших);
(12) ретроспективна (активація оглядом того, що вже зроблено).
На другому етапі, при розширенні складу ініціативної групи і в результаті взаємодії усіх її членів у процесі вироблення, обговорення, узгодження і прийняття рішень у відповідності до запропонованого нами порядку [46], на передній план вийдуть високоенергетичні конкурентна і погладжувально-оцінкова мотивації, які, як ми показали в [29 і 35], спрямовані на задоволення потреб базового – біологічного рівня піраміди Маслоу. Це забезпечить інтеграція у згаданий порядок діяльності відповідних організаційно-технологічних інструментів для блокування та ескалації міжособистісних та міжгрупових конфліктів всередині ініціативної групи. Серед них: (1) розподіл учасників ініціативної групи у підгрупи, що закріплені за визначеними нею пріоритетними секторами діяльності; (2) формуванням порядку денного у пріоритетних секторах діяльності ініціативної групи відповідними секторальними групами; (3) формування та представлення проєктів рішень із секторальних питань порядку денного відповідними секторальними групами; (4) можливістю підчас обговорення наживо проєктів рішень секторальних питань порядку денного учасникам інших секторальних підгруп задавати лише питання на розуміння; (5) подача власних зауважень, доповнень, заперечень та альтернатив до усіх проєктів рішень лише у письмовій формі; (6) отримання, збір та узгодження усіх пропозицій, а також вироблення на їхній основі остаточних проєктів рішень тією ж секторальною групою, яка розробляла і представляла їхні початкові проєкти; (7) прийняття рішень шляхом голосування кваліфікованою більшість у 2/3 від поточної кількості членів ініціативної групи [46].
При цьому дещо зменшиться вплив лідерської мотивації та залишиться приблизно на однаковому рівні вплив ідеологічної мотивації на фоні підвищення впливу усіх інших мотивацій, що виникають у процесі колективної діяльності: цільової, приналежнісної, фасилітативної і ретроспективної.
Зменшення лідерської мотивації буде зумовлено формуванням реального полілідерства в умовах безконфліктної співпраці лідерів-політиків, яка забезпечуватиметься на цьому етапі запропонованим нами порядком їхньої колективної діяльності. Окрім того, до зменшення лідерської мотивації призведе безперервний перерозподіл влади серед усіх членів ініціативної групи у процесі розширення останньої, що посилюватиметься можливістю експертів тимчасово ставати ситуативними лідерами. Це, відповідно, зумовить перехід права і можливості трактувати ідеологію від лідера чи кількох лідерів до реального суб’єкта ініціативної групи, який складають усі її члени.
Разом з тим, раціональне обговорення усіх питань порядку денного ініціативною групою в умовах підвищення впливу на її членів сукупності мотивацій, які виникають у процесі колективної діяльності, унеможливить формування і форсування будь-ким з них образу уявного ворога, що дозволить ініціативній групі сконцентруватися на образі майбутнього. Таким чином, незважаючи на зменшення впливу тієї складової ідеологічної мотивації, яка пов’язана із формуванням і форсуванням образу ворога, рівень впливу на активність членів ініціативної групи ідеологічної мотивації в цілому на другому етапі залишиться доволі стабільним за рахунок зростання впливу іншої її складової, яка пов’язана із бажаним образом майбутнього, що визначений партійною ідеологією, внаслідок фокусування порядком діяльності уваги членів групи на цьому образі та способах його реалізації у процесі їхньої колективної роботи. Зауважимо, що це відбуватиметься всупереч загальній тенденції втрати ідеологією своїх основних функцій у постмодерному інформаційному суспільстві, зокрема втрати її об’єднуючої і спонукальної (мотивуючої) функцій.
У той же час, із залученням фінансових ресурсів на реалізацію окремих партійних проєктів (а не на діяльність партії загалом!) [22] підвищиться вплив на поведінку учасників ініціативної групи матеріальної мотивації. Це стане можливим лише в результаті зростання авторитету і рівня довіри до ініціативної групи, а пізніше – до створеної нею політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею, у суспільстві загалом та у підприємницькому середовищі зокрема.
Також на цьому етапі члени ініціативної групи чітко усвідомлять неможливість безпідставного отримання преференцій внаслідок членства у партій, що зменшить вплив на їхню поведінку та активність адміністративної мотивації і спонукатиме тих, у кого вона була домінуючою, залишити організацію.
Окрім того, в результаті участі усіх членів ініціативної групи у процесі вироблення, обговорення, узгодження та прийняття рішень, вони на практиці пересвідчяться, що володіють належною їм часткою внутрішньо-організаційної влади. Це зумовить підвищення рівня їхньої активації владною мотивацією. Розділ влади, як найсильнішого на світі наркотику, на рівні частини і рівномірний розподіл цих частин поміж членами ініціативної групи, а пізніше – поміж членами різнорівневих партійних підрозділів мотивуватиме їх до участі у колективній діяльності, щоб знову і знову у її процесі отримувати свою «дозу».
Також на другому етапі значно посилиться вплив особистісної мотивації внаслідок створення розробленим нами порядком діяльності ініціативної групи умов для самореалізації кожного нового її учасника, який долучиться до партійної діяльності у найбільш відповідному для нього секторі [46].
На третьому етапі, після формалізації ініціативної групи і її трансформації у центральний партійний підрозділ, всі описані тенденції другого етапу збережуться і посиляться (1) внаслідок інтенсифікації взаємодії усіх членів цього підрозділу за методикою колективної діяльності в динамічній мережі, яка унеможливлює ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів у процесі колективної діяльності учасників великої групи; (2) внаслідок чисельного зростання цього підрозділу згідно обраної ініціативною групою кадрової стратегії, а також – (3) внаслідок взаємодії його членів у складі тимчасових виконавчих, проєктних і процесних груп з метою реалізації оперативних цілей.
Таким чином, у процесі створення і розгортання політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею відбудеться плавна зміна мотивації усіх її членів, внаслідок якої на передній план вийдуть дві мотивації базового – біологічного рівня: конкурентна і погладжувально-оцінкова. Вплив цих обох мотивацій на поведінку членів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею та спричинена ними активність останніх у процесі колективної діяльності зумовлять посилення впливу усіх інших виділених нами основних мотивацій, окрім адміністративної, вплив якої невідворотно зменшуватиметься.
При цьому вплив і конкурентної, і погладжувально-оцінкової мотивації практично не піддається рефлексії – він відбувається на рівні несвідомого і не ідентифікується членами ініціативної групи чи самої партії як зовнішній вплив, якщо, звісно, їх попередньо про це не повідомити.
Тому умовою успішного запровадження такого інструменту мотивації в самій ініціативній групі, а пізніше – у різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею, є обізнаність усіх членів про природу його впливу на їхнє несвідоме і, відповідно, впливу на їхню активність та поведінку, а також згода цих членів із його контрольованим ними ж використанням для їхньої самоактивації у процесі партійної діяльності.
Таким чином, вплив обох цих мотивацій можна розглядати у якості інструменту само-активації (само-мотивації чи само-стимулювання), що свідомо обирається спочатку членами ініціативної групи, а пізніше – приймається усіма членами різнорівневих партійних підрозділів з метою забезпечення ефективності і результативності останніх та для запобігання деструктивній дії інших різновидів впливу на несвідоме психіки членів цих підрозділів, які закономірно виникають у процесі колективної діяльності великих груп.
Окремо слід відзначити зростання на другому етапі особистісної мотивації у частині отримання нових знань та реального зростання компетентності членів центрального партійного підрозділу внаслідок інтеграції навчального процесу в основний політичний процес – процес вироблення, обговорення , узгодження та прийняття рішень [1]. Це, у свою чергу, відкриє можливість кар’єрного росту кожного члена партії в її середині та назовні.
На нашу думку, описана комбінація мотивацій членів різнорівневих підрозділів політичних партій зі змінною структурою – динамічною мережею дозволить компенсувати неможливість у повній мірі матеріально мотивувати цих членів, як це відбувається у бізнесових та виробничих організаціях.
Інструментом мотивації, який зумовить виникнення описаної комбінації мотивацій в усіх членів політичних партій зі змінною структурою – динамічною мережею, є сформований на основі методики колективної діяльності в динамічній мережі порядок діяльності її різнорівневих підрозділів.
Таким чином лідери – ініціатори створення нових чи реорганізації діючих політичних партій для того, щоб компенсувати відсутність у них ключового джерела управлінської енергії, яким володіють управлінці бізнесових та виробничих організацій – влади карати і винагороджувати працівників зміною розміру належних їм грошових виплат, повинні оволодіти, навчитися користуватися, запровадити у різнорівневих партійних підрозділах і забезпечувати автентичну реалізацію визначеного вище порядку діяльності, який і стане для них невичерпним джерелом управлінської енергії.
Разом з тим представлений аналіз дозволяє сформулювати відповіді на поставлені у розділі 2 уточнюючі запитання.
Успішну діяльність політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею зумовить така комбінація основних видів мотивації, драйверами якої стануть конкурентна і погладжувально-оцінкова мотивації, що задовольняють відповідні базові – біологічні потреби піраміди Маслоу. У свою чергу, ці мотивації зможуть сформуватися лише внаслідок використання такого інструменту мотивації, який на системному рівні унеможливить ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів. Очевидно що у політичній партії зі змінною структурою – динамічною мережею у робочому режимі таким інструментом стане порядок діяльності членів її різнорівневих підрозділів, в основі якого лежить методика колективної роботи в динамічній мережі.
В той же час, на етапі залучення нових членів ініціативною групою зі створення такої організації інструментом їхньої мотивації стане розроблений нами і представлений у [46] порядок її діяльності.
Слід зазначити, що вибір відповідного інструменту мотивації здійснюватимуть лідери – ініціатори створення політичної партії на першому етапі своєї діяльності у складі ініціативної групи, обираючи чотири визначені нами в [1] базові компоненти партійного будівництва.
Метою такого вибору стане усвідомлене здійснення самоуправління власною поведінкою членами ініціативної групи, а пізніше – усіма членами політичної партії на рівні несвідомого їхньої психіки шляхом управління ситуаціями взаємодії, які безперервно відтворюватимуться у різнорівневих партійних підрозділах порядком колективної діяльності їхніх членів.
В той же час цей порядок буде підтримувати необхідний рівень ідеологічної мотивації членів партії: (1) безперервно фокусуючи їхню увагу на програмних цілях, які слід досягнути; (2) нівелюючи вплив закону олігархізації Міхельса внаслідок унеможливлення міжособистісних та міжгрупових конфліктів в різнорівневих партійних підрозділах, які породжують дію цього закону [8, 29]; (3) забезпечуючи адекватну оцінку стану зовнішнього середовища усіма членами різнорівневих партійних підрозділів внаслідок надання їм повного доступу до усієї внутрішньої інформації, що унеможливить цілеспрямоване формування та форсування образу реального або уявного ворога лідерами цих підрозділів.
Підсумок
В ідеологічних партіях лідерського типу у процесі їхнього розгортання у сучасному постмодерному інформаційному суспільстві вплив ключової для них ідеологічної мотивації у частині формування і форсування образу реального чи уявного ворога безперервно зменшується внаслідок пасивації партійного загалу під дією закону олігархізації Міхельса, який зумовлює згортання діяльності їхніх різнорівневих партійних підрозділів, а також внаслідок розсіювання уваги цих членів наростаючими потоками неструктурованої та маніпулятивно структурованої інформації із зовнішнього середовища, що унеможливлює її стале фокусування на образах майбутнього, ворога і Героя.
В інвестиційних партійно-політичних проєктах у процесі їхнього розгортання вплив ключової для них матеріальної мотивації обмежується обсягом доступних фінансових ресурсів, що утримує їхній організаційний потенціал на певному рівні і зумовлює цілеспрямоване згортання партійної діяльності у період між виборами. В результаті цього партії такого типу з часом змушені все більше імітувати партійну діяльність, що робить їх нездатними вирішувати проблеми та долати виклики, які постають перед такими організаціями після перемоги на виборах і, відповідно, після потрапляння їхніх представників у різнорівневі органи державної влади та місцевого самоврядування.
У гібридах партій цих обох типів, у які вони трансформуються після виходу у робочий режим, на передній план виступає поєднання ідеологічної та матеріальної мотивацій. Однак, незважаючи на підвищену життєздатність таких організацій, вони є неспроможними належно здійснювати свої управлінські функції у складному і турбулентному зовнішньому середовищі, яким є сучасне суспільство і світ. Це зумовлено зосередженням вироблення, обговорення та прийняття рішень у руках керівних органів їхніх різнорівневих підрозділів у складі малих груп в умовах згортання діяльності великих груп членів цих підрозділів внаслідок дії закону олігархізації Міхельса. Концентрація влади керівними органами і / або лідерами різнорівневих партійних підрозділів, з однієї сторони, приводить до реалізації інтересів членів цих органів та їхніх інвесторів за рахунок інтересів членів партії та всього суспільства, а з іншої – відсікає широкий загал членів і не членів партії – експертів, політиків, бізнесменів та громадських активістів від моніторингу змін у зовнішньому середовищі та, відповідно, від вироблення, обговорення, узгодження та прийняття партійних рішень, знижуючи адекватність та фаховість останніх.
У політичній партії зі змінною структурою – динамічною мережею формування притаманної їй комбінації основних мотивацій розпочнеться на другому етапі її діяльності – у процесі збільшення кількості учасників ініціативної групи і завершиться на третьому етапі – після переходу у робочий режим діяльності центрального партійного підрозділу, в який трансформується ця група. Ключові складові цієї комбінації – конкурентна і погладжувально-оцінкова мотивації, що задовольняють потреби базового – біологічного рівня піраміди Маслоу, не обмежуються нічим: для їхнього виникнення слід лише запровадити відповідний комплексний інструмент мотивації – порядок колективної діяльності членів різнорівневих партійних підрозділів, в основі якого лежить методика колективної діяльності в динамічній мережі, та дотримуватися його. При цьому вплив і конкурентної, і погладжувально-оцінкової мотивації практично не рефлексується – він відбувається на рівні несвідомого та не ідентифікується членами ініціативної групи і, пізніше, самої партії як зовнішній вплив, якщо, звісно, їх попередньо про це не повідомити. Тому умовою успішного запровадження такого інструменту мотивації в самій ініціативній групі, а пізніше – у різнорівневих підрозділах політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею, є обізнаність усіх членів про природу його впливу на їхнє несвідоме і, відповідно, впливу на їхню активність та поведінку, а також згода цих членів із його контрольованим ними ж використанням для їхньої самоактивації у процесі партійної діяльності.
Таким чином, джерелом управлінської енергії, яким мають оволодіти і навчитися користуватися ініціатори створення політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею або, іншими словами, основним доступним їм комплексним інструментом мотивації стане порядок діяльності членів такої організації у складі її різнорівневих підрозділів, в основі якого лежить методика колективної діяльності в динамічній мережі. У свою чергу, ця методика включає інтегровані в одне ціле чотири організаційно-технологічні інструменти, сукупна дія яких унеможливить ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів у різнорівневих партійних підрозділах [1].
Допоміжним інструментом мотивації на етапі розширення ініціативної групи із побудови такої партії стане розроблений нами порядок колективної діяльності її членів [46], що включає низку відповідних організаційно-технологічних інструментів, сукупна дія яких також блокуватиме ескалацію міжособистісних та міжгрупових конфліктів у цій групі.
Синергетична дія усіх складових визначеної нами комбінації основних видів мотивації у політичній партії зі змінною структурою – динамічною мережею, зумовить суттєве підвищення вмотивованості та залученості її членів. В той же час, запровадження розроблених допоміжного і основного інструментів мотивації, якими є, відповідно, порядок діяльності ініціативної групи на перших двох етапах та порядок діяльності різнорівневих партійних підрозділів у робочому режимі на третьому і четвертому етапах створення такої партії, з однієї сторони, забезпечить виникнення і сталу підтримку цієї комбінації мотивацій, а з іншої – суттєве збільшення рівня організованості та дієздатності ініціативної групи і цих підрозділів. У свою чергу, високий рівень організованості та дієздатності різнорівневих партійних підрозділів разом із високим рівнем залученості і вмотивованості їхніх членів забезпечать значне підвищення ефективності та результативності, а, отже, життєздатності та конкурентоздатності політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею.
Список використаних першоджерел:
1. Плахтій Т. Конструювання політичних партій нового покоління [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 31 травня 2020.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с.
3. Плахтій Т. Типовий і оптимальний шляхи розвитку політичних організацій за методологією Адізеса [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Хвиля : веб-сайт. – 107 липня 2015.
4. Плахтій Т. Основний політичний процес у партіях нового покоління [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 27 жовтня 2019.
5. Плахтій Т. Умови вибору організованими елітними групами стратегій співробітництва на противагу стратегіям конфронтації у процесі їх конкурентної взаємодії [Електронний ресурс] / Т. Плахтій //Динамічні мережі. Теорія і технологія. – 7 лютого 2013.
6. Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ : учебное пособие / Ф.П. Тарасенко. – М. : КНОРУС, 2010. – 224 с.
7. Michels, R. Political Parties: A Sociological Study of the Oligarchical Tendencies of Modern Democracy. New York: Free Press, [1911] 1962
8. Плахтій Т. О. Архетипна модель виникнення, ескалації та розв’язання соціального конфлікту / Плахтій Т.О. // Публічне урядування : збірник. — № 3 (8) — червень 2017 (спецвипуск). — Київ : ДП “Видавничий дім “Персонал”, 2017. — С. 245-259
9. Иванишев Н. Д. О древних сельских общинах в Юго-Западной России / Н. Д. Иванишев. — К., 1863. — С. 3-34.
10. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях // Психология труда и организационная психология; т.1 – 2-е изд., испр. / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2008. – 168 с.
11. Плахтій Т. Методика групової роботи у двовимірній та тривимірній динамічних мережах [Електронний ресурс] / Т. Плахтій. Динамічні мережі: Теорія та технологія : веб-сайт. – 30 травня 2014.
12. Froehlich, W. D. (1993). Woerterbuch zur Psychologie. Muenchen: DTV
13. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во «Гуманитарный центр» / А. В. Коченгин, 2015. – 176 с.
14. Плахтій Т. Як зупинити фраґментацію еліт [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 13 листопада 2017.
15. Маслоу А. Мотивация и личность / пер. А. М. Татлыбаевой ; терминолог. правка В. Данченка. — К. : PSYLIB, 2004.
16. Сергєєв В. С. Стратегічне управління інвестиційними партійно-політичними проєктами в сучасній Україні [Текст] : автореф. дис... канд. політ. наук: 23.00.02 / В.С.Сергєєв ; Дніпропетровський національний ун-т. – Д., 2005. – 18 с.
17. Плахтій Т. Організаційна структура партій нового покоління [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 2 липня 2019.
18. Плахтій Т. Технологія діяльності політичних партій нового покоління [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 2 травня 2018.
19. Морган Г. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития / Г. Морган; пер. с англ. под ред. Н. Лапиной. – М. : Вершина, 2006. – 416 с.
20. Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп / Ерик Берн; пер. с англ. А.А. Грузберга. – Екатеринбург: Изд-во “ЛИТУР”, 2001. – 320 с.
21. Плахтій Т. Будова та технологія розгортання якісно нових суспільних структур покоління [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Українська правда : веб-сайт. – 15 липня 2009.
22. Плахтій Т. Засади фінансування політичних партій нового покоління [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 5 листопада 2018.
23. Latham G. P. & Locke E. A. (1991). Self-regulation through goal setting. Organizational Behavior and Human Decision Processes 50, 212-247
24. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация: перспективы социальной психологии / Л. Росс, Р. Нисбетт; пер. с англ. В. В. Румынского; под ред. Е. Н. Емельянова, B. C. Магуна. – М. : Аспект Пресс, 1999. – 429 с.
25. Friedrich Glasl. Confronting Conflict: A First-Aid Kitfor Handling Conflict (Paperback) /Published by Hawthorn Press Ltd, United Kingdom, 1999.
26. Тарас Плахтій. ДЕСЯТЬ РОКІВ З ДИНАМІЧНОЮ МЕРЕЖЕЮ: фото-/відео-історія 2010 – 2020 [Електронний ресурс] / Т. Плахтій //Динамічні мережі. Теорія і технологія. – 16 червня 2021.
27. Плахтій Т. Архетипне управління соціальними системами та організаційні інструменти для його реалізації [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 22 травня 2014.
28. Лоренц К. Агрессия (так называемое "зло") / К. Лоренц. – М. : Издательская группа "Прогресс", "Универс", 1994. – 219 с.
29. Плахтій Т. Архетипні засади діяльності політичних партій нового покоління [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 15 липня 2018.
30. Берн Э. Игры, в которые играют люди // Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы / Э. Берн; пер. с англ. А. В. Ярхо. – Л. : Лениздат, 1992. – 156 с.
31. Штайнер К. Сценарии жизни людей. Школа Эрика Берна / К. Штайнер. – СПб. : «Питер», 2003. – 232 с.
32. Iseult Honohan, Civic Republicanism. Contributors. Routledge. New York, 2002.
33. Плахтій Т. Республіканська традиція: Перезавантаження [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Хвиля : веб-сайт. – 27 січня 2016.
34. Garrett Hardin, «The Tragedy of the Commons», Science, Vol. 162, No. 3859 (December 13, 1968), pp. 1243—1248
35. Плахтій Т. Взаємодія членів підрозділів політичних партій у контексті трансакційного і архетипового підходу / Плахтій Т. О. // Публічне урядування: збірник. No 1 (26) — лютий 2021. К. : ПрАТ “ВНЗ “Міжрегіональна Академія управління персоналом”, 2021. — С. 190-202
36. Плахтій Т. Модель поліструктурної партії [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 27 березня 2021.
37. Почебут Л. Г., Мейжис И. А. Социальная психология / Л. Г. Почебут, И. А. Мейжис. Санкт-Петербург : Питер, 2010. – 665 с.
38. Kees Keizer, Siegwart Lindenberg, Linda Steg. Science, 12 Dec 2008: Vol. 322, Issue 5908, pp. 1681-1685. Available at Science
39. Лиетар Б. Душа денег / Б. Лиетар. – М. : Олімп ; АСТ ; Астрель, 2007. – 365 с.
40. Олескин А. В. Биополитика. Политический потенциал современной биологии: философские, политологические и практические аспекты / А. В. Олескин. – М. : МГУ им. В. М. Ломоносова, 2006. – 583 с.
41. Жуков Д. А. Стой, кто ведет? Биология поведения человека и других зверей: в 2 т. / Д. А. Жуков. – М. : Альпина нон-фикшн, 2014. – 564 с.
42. Плахтій Т. Динамічна мережа у системі конфігурацій Генрі Мінцберґа [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 8 серпня 2021.
43. Schutz, A. (1967). The phenomenology of the social world. Evanston, IL: Northwestern University Press.
44. Вейк К. Смыслопроизводство в организациях / Карл Вейк; пер. с англ. Власов П. К., Коченгин А. В.; науч. ред. Власов П. К. – Х.: Гуманитарный Центр, 2015. – 320 с.
45. Олсон М. Логика коллективных действий: общественные блага и теория групп / М. Олсон. – М. : ФЭИ, 1995. −174 с.
46. Плахтій Т. Діяльність ініціативної групи із побудови партії [Електронний ресурс] / Т. Плахтій // Збруч : веб-сайт. – 23 жовтня 2021.
26.09.2021
Тарас Плахтій
незалежний дослідник
28.12.2021