Антуанетта Вайбель

«Довіряй, але перевіряй» звучить як хороша порада, але вона такою не є. Людей з високою схильністю довіряти і через це менш орієнтованих на безпеку обманюють рідше.

 

 

Згідно з основними припущеннями Вільямсона, ми повинні «(а) […] не брати на себе зобов’язання простодушно» і «(b) економічно ефективно мінімізувати опортунізм». Утім, якщо глянути на поточні цифри, його кредо, поза всяким сумнівом, виявилося неспроможним, коли йдеться про економічну ефективність. Дослідження наводять на думку, що транзакційні витрати сягають 50–60% ВВП будь-якої розвинутої країни. Деякі вчені заявляють, що «гівняна робота», яка полягає переважно в контролюванні, моніторингу і застосуванні санкцій, щоб запобігти опортунізму, навіть отримує все більше поширення. Класичні економісти, ймовірно, доводитимуть, що ці цифри зумовлені тимчасовою неефективністю, яку з часом усунуть! Та хіба це справді так? Я стверджую, що припущення опортуністичної поведінки насправді стоїть на заваді економічній ефективності!

 

По-перше, коли ми припускаємо опортунізм, щоб запобігти потенційним ризикам, це не дає нам вчитися на помилках. Наприклад, дослідження довіри надає переконливі докази того, що людей із високою схильністю довіряти – тобто тих, хто підходить до стосунків неупереджено і без підозріливості – обманюють рідше, ніж недовірливих. Чому? Тому що схильні довіряти люди дізнаються про людську природу більше і через це розвивають високий емоційний інтелект – компас, який дозволяє їм «занюхати зрадників». А ще початок трансакції з акту довіри часто породжує взаємність, а отже перешкоджає іншим діяти, скоряючись їхнім користолюбним інстинктам. До того ж, наявні експериментальні і польові дані показують, що керівники можуть навіть потрапити в порочне коло з’ясовування, так званий «парадокс нагляду»: керівники, які припускають, що їхні наймані працівники схильні до корисливості, демонструють цілком явну контролюючу модель поведінки. Утім, (занадто) ретельно контролюючи своїх підлеглих, вони втрачають можливість дізнатися, виправдали би їхні працівники довіру – якби мали такий шанс –  чи ні. Через цю втрачену нагоду інформаційна асиметрія між керівником і найманим працівником зазвичай залишається вищою, ніж це необхідно.

 

По-друге, як твердять Гошаль і Моран у своїй відомій статті, підозріливе ставлення призводить до опортуністичної поведінки, замість їй запобігати. На даний момент у нас є достатньо доказів, що недовіра, контроль, котрий позбавляє самостійності, придушує внутрішню мотивацію як для роботи, так і благонадійної поведінки – що, своєю чергою, привзодить до опортуністичної поведінки. Ми також знаємо з попереднього дослідження – налаштування на те, що інші не справдять наших надій, породжує недовіру. Численні статті показують, як розвивається таке порочне коло недовіри. Крім цього, недовіра  пов’язана з іншими ділянками головного мозку та іншою гормональною системою, ніж довіра. Тож якщо пробуджується недовіра, то місця для довіри вже нема. Й наостанок: відносно нові дані нейроекономіки свідчать про те, що заснований на недовірі контроль за ефективністю праці, котрий здійснюється в системах ієрархій та оцінок, запускає механізм «бий чи втікай» у тих, кого класифікують. Ці системи врешті-решт радше негативно позначаються на ефективності праці, ніж сприяють їй. Якщо підсумувати, то принцип «довіряй, але перевіряй» аж ніяк себе не виправдовує.

 

Отже, в якості альтернативи нам лишається лише простодушна довіра?  Не обов’язково, контроль може укріпити довіру – це залежить від намірів контролера. Контроль, що сигналізує про добрі наміри і довіру до найманих працівників, забезпечує позитивну взаємодію якраз тому, що він не заснований на постулаті «довіряй, але перевіряй».



Антуанетта Вайбель, Університет Санкт-Галлена



Antoinette Weibel
Better Safe than Sorry
Economic Ideas You Should Forget [Економічні ідеї, що їх маєте забути] (березень 2017)
Зреферувала Галина Грабовська

 

11.08.2017