Ви чули історію про компанію, що займалася стратегічним консалтингом, і не змогла виробити стратегії для себе? Це запитання може змусити розсміятися гендиректорів, який виставляють рахунки за тарифом $500 на годину за мудрощі McKinsey & Co або Boston Consulting Group, але це зовсім не жарт для самої галузі стратегічного консалтингу.
Остання панікує, оскільки фірми-партнерства середнього розміру з відомими іменами, такі як Booz & Co та Roland Berger, розуміють, що їм треба щось робити, але вони не можуть визначитися, що саме. Просто працювати без змін - це не варіант, оскільки їм загрожує привид Monitor Group, консалтингової компанії, що збанкрутувала минулого року і була придбана Deloitte лише за $120 млн.
Приємних варіантів для вибору немає. Злиття з іншою компанією, варіант який розглядала Booz & Co (йшлося про злиття з AT Kearney), означало б зіткнення різних корпоративних культур. Вони не генерують достатньо грошового потоку, щоб вступити у вищу лігу, у якій грають McKinsey, BCG і Bain & Cо. А деякі партнери не можуть погодитися на поглинання великою аудиторською або ІТ-компанією, такою як Deloitte або Accenture.
Партнери Roland Berger, німецької фірми, що надає послуги стратегічного консалтингу і ніколи не була достатньо глобальною, скасували вже прийняте подібне рішення - у 2010 році вони майже погодились на поглинання з боку Deloitte, але потім передумали. У підсумку партнери та засновник фірми інвестували у розширення її діяльності.
Таким чином, стратегам самим бракує зараз стратегії. Як зауважив Оскар Вайлд про "Крамницю старожитностей" Чарлза Діккенса: "Треба мати кам'яне серце, щоб читати про смерть "Маленької Нелл" без сміху".
Ці проблеми виникли не лише в консалтингових компаній - інші різновиди професійних партнерств теж перебувають у патовій ситуації. За умов низького економічного зростання вони змушені все одно платити великі бонуси, щоб зберегти своїх партнерів, які заробляють для них гроші, і водночас відкривати нові офіси для обслуговування глобальних компаній.
Якщо вони візьмуть позику, щоб подолати дефіцит коштів, то можуть потрапити у спадну спіраль. У світі юридичних компаній це вже сталося з Dewey & LeBoeuf, фірмою з Нью-Йорку, що збанкрутувала минуло року, позичивши перед цим $200 млн. для фінансування свого зростання.
В консалтингу, що звик до двозначного зростання доходів щороку перед фінансовою кризою 2008 року, нині настав час власної розплати. "Маленький брудний секрет консалтингових компаній полягає у тому, що в них немає ніякого прибутку. Вони все виплачують партнерам", - каже один з таких партнерів.
Зникнення загрожує консалтинговим компаніям середнього розміру, яким бракує масштабу, але вони мають вищі витрати, ніж "спеціалізовані бутіки". За однією з оцінок, глобальна консалтингова компанія повинна мати річний дохід у не менше ніж $2 млрд., щоб платити своїм партнерам та інвестувати достатні кошти у розвиток, і, за даними Kennedy Consulting Research and Advisory, лише McKinsey, BCG та Bain & Co відповідали цьому критерію у 2011 році.
Гроші потрібні на те, щоб платити кожному партнеру по $1,2-1,5 млн щороку та інвестувати до $500 тис. на кожного партнера у розвиток персоналу та додаткових послуг. Booz та AT Kearney у 2011 році отримали дохід у $930 млн кожна, Roland Berger - $1,2 млрд, тож жодна з них не є достатньо великою.
Велика трійка має ще одну перевагу - кожна з компаній пройшла через небезпечну фазу, коли партнери-засновники залишають їх, а наступники мають викупити їхні частки. Bain мало не збанкрутувала на початку 1990-х рр, оскільки вихід Білла Бейна залишив її з величезним боргом. Вона вижила, коли Мітт Ромні став її виконавчим директором та реструктуризував борг.
Партнери Roland Berger сплатили старий борг, відмовившись від бонусів, натомість, Booz має протилежну проблему. В неї чистий баланс, відколи у 2008 році Carlyle Group придбала в неї Booz Allen Hamilton, компанію, що надає послуги у сфері ІТ-консалтингу, на яку працював Едвард Сноуден, колишній консультант Агенції національної безпеки США. Але цей поділ залишив Booz занадто малою, щоб процвітати.
У всякому разі велика трійка виграла від потрясінь останніх років. Зростання їхніх доходів обчислюється двозначними цифрами після посткризового падіння у 2009 році, і вони можуть наймати співробітників із слабших фірм. McKinsey, яка має 1400 партнерів і річний дохід у $5 млрд, має зовсім інший масштаб діяльності, ніж компанії середнього розміру.
Розмір відіграє важливу роль у розвитку бізнесу. Компанії, що надають послуги стратегічного консалтингу, зараз дуже мало працюють власне над стратегіями. Два десятиліття тому 70% доходів McKinsey забезпечували консультації з питань стратегії і корпоративних фінансів, але зараз більшу частину дає практичніша робота над ризиками, операційною діяльністю та маркетингом клієнтів.
Вони набагато менші, ніж аудиторські компанії, що знову хочуть розширити свої консалтингові підрозділи, і раніше зосереджувалися власне на аудиті, і менші, ніж великі компанії, що надають послуги ІТ-консалтингу та аутсорсингу. Останні часто наймають сотні тисяч людей для роботи над величезними проектами з аутсорсингу.
Але вони недосяжні для консалтингових компаній середнього розміру, що з усіх сил намагаються пристосуватися до нової реальності. Це не легко, оскільки засідання партнерів, що мають прийняти рішення щодо стратегії, зазвичай, вироджуються у галасливі дискусії, що нікуди не ведуть і закінчуються голосуванням щодо його перенесення на пізніший час.
Найпростішим варіантом було б продатися великим аудиторським чи ІТ-компаніям, що жадають придбати фірму, яка надає консультації з питань стратегії, щоб завдяки ній пробитися до гендиректорів компаній реального сектору та осіб, що приймають ключові рішення. "Для них ідея придбати таку компанію є настільки заманливою, що буквально одурманює їх", - каже Том Роденгозер, директор з питань досліджень Kennedy Consulting Research and Advisory.
Ця ідея, ймовірно, може сподобатися партнерам, що наближаються до виходу на пенсію і хотіли б отримати гроші за свою частку. Але молодших партнерів, зазвичай, менше захоплює перспектива бути поглинутими великою корпоративною машиною, та стати дорогими продавцями послуг. Остання спроба об'єднання консультантів з питань стратегії та компанії з ІТ-сектора - AT Kearney та EDS - закінчилася провалом. Що довше компанії середнього розміру відкладатимуть прийняття рішення, то вразливішими вони стануть до втрати довіри та відходу партнерів. Ось безкоштовна стратегічна порада для них: визначайтеся.
John Gapper
The strategy consultants in search of a strategy
The Financial Times, 29.08.2013
Зреферував Омелян Радимський