Минулого року міністр оборони ФРН Урсула фон дер Ляєн оголосила, що планує перетворити збройні сили країни на одного з найпривабливіших працедавців у Німеччині. Посилювати свої позиції на ринку праці Бундесвер збирається завдяки мережі соціальної підтримки, але найголовніше — пропонуючи військовослужбовцям самостійно вирішити питання графіку служби.
Очільниця оборонного відомства, певно, ясно розуміє, яким модерного працедавця нині бачать кваліфіковані спільноти. Тепер не має значення, з якого сектору він походить — уявлення найманих працівників уніфікувалися.
Автор — колишній прокурор; понад три роки працював у прокуратурі міста Києва
Розглядаючи органи прокуратури як працедавця, легко помітити, що навіть з іншими державними установами прокуратурі на ринку праці конкурувати вкрай важко. Неабияка заорганізованість робочого процесу; переважно зверхнє ставлення керівництва до «підлеглих», груба реакція перших на помилки останніх (дрібні зокрема); чітко не визначені та непрозорі процедури кар'єрного зростання; фактична відсутність матеріально-технічного забезпечення; високий рівень відповідальності прокурорів при одночасному високому рівні залежності результатів їхньої роботи від праці інших посадових осіб (слідчих, оперативних працівників, контрольних органів, суддів). До того всього рівень оплати праці не просто бажає кращого — він катастрофічно низький. Такий стан речей явно не додає привабливості організації в очах фахівців.
Яскравим доказом цього став конкурсний відбір на посади керівників місцевих прокуратур, який пройшов восени 2015 року: кількість зовнішніх кандидатів — адвокатів, юрисконсультів та інших фахівців в галузі права — була невеликою.
Якщо порівнювати її з очікуваною кількістю (понад 20 тисяч осіб), то її відверто можна назвати мізерною. Тож підвищувати якість роботи органів прокуратури найближчим часом не буде кому. У буквальному сенсі. Бо не лише юристи з приватного сектору не бажають йди працювати в органи прокуратури — найбільш ініціативні та кваліфіковані прокурори вже шукають або знайшли іншого роботодавця. І цей процес стрімко набирає обертів. У підсумку це все суттєво позначається на результатах роботи не тільки органів прокуратури, а й усієї системи кримінальної юстиції України.
До певної міри загальмувати такий процес могла б конкурентна заробітна платня. Але найближчим часом її не варто очікувати. Утім відомству все-таки доступна низка заходів, які спроможні суттєво підвищити ефективність прокурорів, зміцнити їхню мотивацію, а також утримати їх на службі. Вочевидь, повноцінна їх реалізація також наблизить українську прокуратуру до ліґи шанованих працедавців, що привабить нових працівників.
Визначення місії та цінностей
Cистемотворчими компонентами, які перманентно скеровують усю діяльність державної організації та допомагають їй розвиватися в конкретному напрямку, окрім певних функцій, є також місія та цінності.
Місія виступає загальним орієнтиром прагнень, однак передусім з огляду на неї формуються ділові (досяжні) цілі організації. Цілі ж дозволяють визначити стратегію організації, окреслити її ключові практики, робочі процеси та оптимальну структуру. Своєю чергою, цінності та їхні носії забезпечують єднання місії, цілей та процесу втілення ключових практик.
Коли організація не має визначених місії та цінностей, їхнє місце цілковито заступає директивне управління — відтоді усі ключові аспекти її діяльності ситуативно визначаються [директивами] «згори», що великою мірою залежать від уподобань або політичної, бізнесової орієнтації її перших та решти керівників. До того ж директивне управління завжди є непублічним, часто має неформальний характер. Натомість місія та цінності організації завжди є відкритими, що дозволяє апелювати до них у будь-якій ситуації.
Очевидно, невизначеність з місією та цінностями — а отже, неясність цілей української прокуратури — була серед головних чинників низької зацікавленості зовнішніх кандидатів у конкурсі на заміщення посад керівників місцевих прокуратур. Показово, що серед правоохоронних органів України лише Національне антикорупційне бюро визначило для себе місію та цінності.
Спрощення операційного управління та плекання digital-first культури
Спрощення операційного управління можливе лише завдяки дебюрократизації робочих процесів. Насамперед через нівелювання інших сталих проявів заорганізованості, як-от зайвого паперотворення чи дріб'язкової опіки «підлеглих» прокурорів з боку керівників прокуратур. Бо наразі прокурори просто-таки загрузли у складній системі санкціонування майже усіх рішень (включно з малозначними), документування процесу їх виконання та наслідків реалізації.
До того ж прокурорам доводиться реґулярно відвідувати чимало беззмістовних нарад, складати різноманітні паперові довідки, а також заповнювати паперові та електронні таблиці всіх форм та видів.
Натомість перехід на електронні інструменти ділової взаємодії відчутно заощадить робочий час усім. Це також започаткує робочі стосунки, які не посягають на незалежність процесуальних керівників, бо в разі потреби дозволить легко простежити історію та характер ділової взаємодії керівників прокуратур та прокурорів з приводу конкретних робочих ситуацій. Якщо припинити фіксувати більшість суто відомчих документів на папері — здебільшого відмовитись від них, а невелику решту перенести виключно у відповідні програмні комплекси — то бюрократичні процедури, особливо їхні репресивні прояви, зазнають занепаду. Адже електронні інструменти не дозволять керівникам прокуратур легко запроваджувати шкідливі для роботи практики у вигляді складання непотрібних довідок, рапортів, службових записок тощо.
Широке використання інформаційних технологій для накопичення, оброблення (аналізу) та обміну інформацією (криміналістичною, але не тільки) суттєво спростить і прискорить процес взаємодії не лише між прокурорами та керівниками прокуратур, а й між прокурором та слідчим, органом прокуратури та органом досудового розслідування.
Наприклад, запровадження повноцінного електронного кримінального провадження дозволить перейти на інший рівень взаємодії також із судами. Судові виклики, електронні примірники рішень судів, аудіо-, відеозаписи судових засідань можуть надходити до органів прокуратури в порядку обміну даними. У тому ж таки порядку до суду можуть надходити клопотання прокурора/слідчого, погоджене з прокурором, обвинувальні акти тощо.
Важливо, що передусім цифровий формат роботи усуне можливості для ухвалення або зміни рішень, документів «заднім числом». Коли увесь масив інформації та матеріалів буде відтвореним у «цифрі», безслідно видалити чи перекрутити їх буде вкрай складним та небезпечним завданням, оскільки з того моменту, як електронне «чорнило» торкнться «електронного паперу», внесена у такий спосіб інформація залишаться в системі назавжди. Як і назавжди там залишиться інформація про суб'єкта, який її вніс, змінив або видалив, а також коли це було зроблено. І в разі запровадження повноцінного електронного кримінального провадження, в таких умовах опиняться усі професійні учасники кримінального провадження: слідчі, прокурори, судді.
Запровадження чесної оцінки ефективності та механізмів формування компетенцій
Як вже згадувалося, відомчій статистиці відведене своєрідне місце в організації. Одне слово, вона слугує лише простій справі тиску на керівників прокуратур та прокурорів нижчої ланки. Тому українська прокуратура потребує не тільки сучасних методик аналізу статистичної та іншої інформації, що міститься у відомчих програмних комплексах, — організація має запровадити широкий набір нових засобів та критеріїв оцінки ефективності і прокурорів, і керівників прокуратур.
Наприклад, реґулярне анкетування та опитування сприятиме повноцінній і чесній оцінці їхньої праці та її результатів. При тім важливо орієнтуватися на те, щоб результати оцінки мали, наскільки це можливо, персоніфікований характер.
Такий підхід головно забезпечить організації надійні дані про дійсний характер роботи управління, а також про причини неґативних відхилень робочих процесів (практик) від визначених місії та цінностей організації. Позаяк масив статистичної інформації (будь-якого обсягу) та навіть найпроґресивніші методики його оцінки не дозволяють цього зробити.
Більше того, анкетування та опитування відкриють широкі можливості й для підвищення ефективності кожного конкретного працівника та організації в цілому. Так, спеціальні анкети дозволять ідентифікувати «порожнини» у навичках або знаннях прокурорів та керівників прокуратур. Далі, на підставі отриманої в процесі анкетування інформації, задля підсилення кращих чи нівелювання слабких сторін можуть готуватися окремі рекомендацій чи «дорожні карти» і загального, і персонального характеру.
Однак згубно лише вказувати на вади, організація обов'язково має допомогти набути відповідні знання і розвинути необхідні компетенції. Для прикладу, в органах прокуратури взагалі відсутні механізми розвитку управлінських компетенції працівників. Це стосується і «рядових» прокурорів, і тих, які обіймають адміністративні посади. Управлінські навички та пов'язані з ними знання (уявлення) прокурори переймають в процесі роботи від старших колеґ, які «збагачувалися» ними в аналогічний спосіб. Зрозуміло, що за таких умов й далі успадковується виключно управлінська культура радянського штибу.
І все ж запроваджувати механізми розвитку управлінських компетенцій власними силами навряд чи є доцільним. З огляду на бурхливий розвиток в Україні управлінської та бізнес-освіти, а також поширення масових безкоштовних онлайн-курсів, достатньо буде скористатися послугами визнаних постачальників навчального контенту.
Замість підсумків
Щоб реформи в прокуратурі мали якісно інший ефект, ніж той, який маємо зазвичай, усім зацікавленим учасникам слід почати з того, що уявити відомство як модерного працедавця, у якого: є місія та цінності, довіра замість тотального контролю, центральний апарат має меншу кількість ролей, суттєво скорочено кількість управлінців, є терпимість до помилок, широкий обмін інформацією та горизонтальна взаємодія, чесна оцінка ефективності, механізми розвитку необхідних компетенцій.
Ця візія не просто стане у нагоді в процесі реформування — вона суттєво посприяє справі виявлення чинників, які зумовлюють низьку й дедалі гіршу ефективність організації, зокрема вкорінюють відсталу управлінську структуру.
01.09.2016