Для того, щоб рух був ефективним, йому потрібен вектор. Інакше енергія розпорошується, і спільний результат оцінити дуже важко, а то й взагалі – неможливо. Тим більше, коли мова йде про культуру – сферу, де кількісні показники часто зовсім не показові, а якісні адекватно порівняти майже не вдається. Тому розмови про культурну стратегію як необхідну складову стабільного розвитку Львова (і кожного іншого міста, і України загалом) тривають вже не перший рік. Проте, досі жодна спроба не увінчалася не те що успіхом, але і хоча би відносно ефективним результатом. На хвилі революційного піднесення робота над стратегічним плануванням культури відновлюється. У Львові над цим вже працюють робочі групи Мистецької Ради «Діалог», управління культури ЛМР та Інституту міста.
З огляду на важливість та актуальність питання, «Z» розпочинає серію матеріалів, присвячених темі стратегічного планування культури.
Львів – одне з небагатьох міст України, яке має комплексну стратегію розвитку до 2025 року. Її було створено у Інституті міста та затверджено ЛМР 2012 року. Почати цикл матеріалів про культурне планування і способи творення дієвої стратегії культури для цілого міста ми вирішили з розмови з директором Інституту міста, аналітиком та спеціалістом з питань організаційного розвитку, Олександром Кобзаревим.
Євгенія Нестерович: Яке місце займає культурна стратегія у загальній стратегії розвитку Львова?
Олександр Кобзарев: Односкладно на це питання не відповісти. Але я хочу звернутися до нашої загальної стратегії, і трохи пояснити. Ідея полягає в тому, що ми описуємо загальну мету, бачення, виставляємо пріоритети, і після того вже наповнюємо це конкретними діями. Якщо ми говоримо про місце культури, то вона є одним з пріоритетів. Загалом, ці три пріоритети (рівень комфорту життя, розвинута інноваційна економіка та культура, освіта і туризм - Є.Н.) – є досить подібними у багатьох містах, які ми розглядали як аналоги Львова. Перший та другий є у всіх, а от третій вже залежить від міста і підкреслює його особливості. Так як для Львова є дуже важливими традиції, культура, освіта і туризм, то фактично, ми просто це зберігаємо. Якщо ми подивимося на місію (головну квінтесенцію документу), то ми знову знайдемо тут культуру – йдеться і про європейську спадщину, і про те, що ми у місті хочемо розвиватися культурно і духовно, творити і любити.
Є.Н.: Так, але тут йдеться про Львів як «твердиню національних традицій». Чи не суперечить це сучасному напрямку руху – «Львів відкритий для світу»? Якщо, наприклад, протиставити одне одному фестиваль пампухів і фестиваль медіа-арту, то що буде важливішим для «твердині національних традицій»?
О.К.: Я думаю, що суперечності тут немає. Якщо йти за сучасним визначенням культури від ЮНЕСКО – «вміння жити разом», то нам вже не йдеться про культуру у традиційному розумінні. Культура – це просто вся сукупність притаманних певній території та громаді речей, які вони відносять до культури. Тому, власне, цей процес планування культури я пропонував розпочати з визначення: що ми будемо вважати культурою тут, в цьому місті? Я наполягаю на тому, щоби до процесу планування було залучено якомога ширше коло людей. Щоб ми не згуртувались, наприклад, тільки навколо «Діалогу» – це дуже цікавий майданчик, але він не буде враховувати бачення бізнесу, освіти, чиновників. Коли ми маємо повну картину, залученість усіх дотичних до того суб’єктів, тоді ми маємо повне розуміння того, що є культура для нас.
Є.Н.: Які шанси, що настільки різні зацікавлені сторони – бізнес, митці, представники культурних інституцій, громадяни – знайдуть між собою консенсус щодо того, що таке культура?
О.К.: Ми маємо досвід роботи з різними представниками у сферах бізнесу та науки, і ми знаходили такі спільні точки дотику. Тому я думаю, що і тут ми зможемо дійти такого розуміння. До того ж, визначення не обов’язково має бути лаконічним чи обмежуючим. Добре, якщо ви вважаєте, що сучасне мистецтво і кіно – це культура, а ваш сусід вважає, що писанки і вишиванки – це культура, то ми знайдемо місце і для того, і для того. Ми не збираємося їх вибудовувати як конкурентів, протиставляти одне одному.
Є.Н.: Чи володіє Інститут міста статистичними даними щодо частки прибутків від культури у загальній економіці Львова?
О.К.: Це, до речі, дуже цікавий напрямок, але, на жаль, ми таких цифр не маємо. І я скажу, чому: тому що традиційно у цій частині світу (я маю на увазі не тільки Львів і не тільки Україну) культура навіть самими діячами культури сприймалася як виключно неприбутковий напрямок. Більше того, коли ми вперше підійшли до ідеї стратегічного планування культури, то мені дуже часто доводилося чути, що «культура не може бути прибутковою, бо це творіння!», і як тільки з’являються гроші, вона стає елементом попси, чогось масового. Багатьма митцями економічний підхід сприймався майже як образа.
Насправді ж, розробка культурної стратегії не була ініціативою Інституту міста, а виникла у сфері культури – як відповідь на презентацію нашої загальної стратегії і заклик вписувати власні плани у її рамки. Наша пропозиція натомість полягала у створенні кластерної стратегії для культури. У нас є досить хороший приклад стратегії конкурентоспроможності: коли вибрані два кластери (ІТ-бізнес-послуг та туризму - Є.Н.), і вони фантастично успішно розвиваються на сьогодні – навіть перевершуючи наші очікування. Ідея полягає в тому, що ми не можемо розвивати усю економіку в цілому – це занадто складно. Але ми можемо вибрати точково напрямки, які на наш погляд можуть витягнути за собою всі інші, і дадуть найбільш системний вплив на всю іншу економіку міста. Аналогічна ідея була з культурою. Наприклад, на сьогодні у Львові дуже розвинутий рух фестивалів – їх близько ста. Це теж культура, популяризація мистецтв, кулінарії, тощо. Чому би на цій базі, дотичній до туризму і комерційно успішній, не докластися і не зробити місто столицею культурних фестивалів? Музичних, літературних, і так далі. Таким чином ми будемо притягувати увагу людей. Діти дивляться на фестиваль танцю і самі прагнуть цим займатися – це теж популяризація культури у побуті, а також інвестування у ті колективи, які запрошують виступати… Це дуже спрощене пояснення того, як може сформуватися кластер навколо чогось, що вже затребувано і може саме по собі існувати. Аналогічно: є дуже популярний кластер ІТ, і абсолютно мистецька професія – дизайнери, які дуже потрібні для ІТ. Якби поєднати оці зусилля, то можливо би образотворче мистецтво у Львові вдалося витягнути на новий рівень за рахунок такої активної співпраці. Така була наша пропозиція, але вона була відкинута, тому що ми наче б то маємо занадто комерціалізований погляд на культуру.
Тому, напевне, маємо підходити з іншого боку. Але те, що ми вже про це говоримо – це ключ, і я радий, що такі питання тепер з’являються. У всьому світі зараз культура розуміється більше як креативні індустрії. І якщо говорити, наприклад, про Великобританію, то на сьогодні креативні індустрії приносять їм більше грошей, ніж видобуток вугілля, і скоро обженуть навіть машинобудування. Фактично, вони приречені на подальший розвиток.
Сторінка з Комплексної стратегії розвитку Львова.
Є.Н.: Проте, один з підсумків вашого дослідження твердить: львів’яни хочуть більше безкоштовних культурних пропозицій. Яку Ви бачите можливість для компромісу тут, де люди хочуть більше безкоштовного дозвілля, а творці натомість би хотіли, щоби їх праця була добре оплачуваною?
О.К.: Я не бачу тут ніяких протиріч. Тим більше, давайте зрозуміємо: нічого безкоштовного не буває, хтось все одно за це має заплатити. Або самі митці своїм часом, або спонсори, або хтось інший. Давно розвинутою є така форма купівлі, коли споживачами є мешканці, але платить за це хтось інший. Наприклад, ТБ: ми дивимось його безкоштовно, але платять рекламодавці. Тож необов’язково комерційний успіх культури має бути пов'язаний з високою ціною для мешканця. Хоч звісно, логічно буде, якщо люди будуть включатися до процесу оплати того, що вони цінують.
Є.Н.: У вашому плані розробки стратегії кожне обговорення залучає все ширше і ширше коло людей. Натомість, на яскравому прикладі Збоїщ ми бачимо, що залучення громадськості до оновлення культурних практик часто викликає спротив, а не конструктив. Чи немає небезпеки, що буде розроблена дуже прогресивна стратегія, а потім на громадських слуханнях прийдуть люди, і безапеляційно задекларують, що у Львові потрібні вишиванки, рушники і більше нічого?
О.К.: Так, така небезпека завжди є. Тому у запропонованому нами плані ми хочемо від самого початку залучати представників широкого кола. Але, звісно, то не має бути 50 чоловік – має бути максимум п'ятнадцять, бо інакше робота буде не продуктивна. Проте, ще на початкових етапах цей план пропонує винесення на громадське обговорення певних ключових моментів. Наприклад, коли ми напрацюємо саме поняття культури, місію та візію, то будемо мати блок, який варто затвердити. Виносимо на відкрите обговорення, отримуємо зворотній зв'язок, і включаємо його в роботу. Далі так само з цілями і проектами. Тобто ми ще до того, як презентувати остаточний варіант, принаймні двічі виносимо наші попередні опрацювання на громадські обговорення. Таким чином це нам дає можливість врахувати на ранніх етапах побажання громадськості. Бо ефект, про який ви говорите, полягає не стільки в тому, що ми можемо щось погане запропонувати, але в тому, що люди хочуть, щоб і з їхньою думкою рахувалися. І коли вони не відчувають зв’язку з запропонованим, то на внутрішньому рівні відштовхують це.
Є.Н.: У стратегічному плануванні Ви найбільше посилаєтеся на ваш досвід в ІТ-кластері. Але чи враховуєте Ви у плануванні культури, що культурний продукт – це дуже специфічний «товар», і звичні закони ринку у цій площині не завжди діють, або ж діють інакше?
О.К.: Ми взагалі не підходимо до цього з точки зору продукту. Стратегія потрібна для того, щоб усі сили, які зацікавлені у розвитку культури (якою б ми її для себе не окреслили), знали, що є нашою кінцевою метою, і рухалися усі в тому напрямку. Це найширша наша мета. Стратегія не стосується продукту, його прибутковості чи навпаки. Багато з них створювалися для певних екологічних чи гуманітарних акцій, які ніколи не планували бути прибутковими.
Є.Н.: Маю на увазі, що у випадку з ІТ чи будь-яким іншим бізнесом компанії комерційно зацікавлені. А у культурі багато людей працюють на чистій ініціативі, або ж – це державні заклади культури, які отримують свою стандартну зарплату, і не залежать напряму від умов ринку. Таке середовище без конкуренції розрухати буде дещо складніше…
О.К.: Ваша правда, ці сфери відрізняються. Але це не означає, що з культурою легше чи складніше – вони просто інші. Наприклад, основним напрямком роботи в ІТ була не інвестиційна промоція, не пошук клієнтів, не нові супер-продукти. Основна їх інвестиція була в освіту. Вони для себе обрали шлях, який не давав прямої і швидкої відповіді. Почали потроху інвестувати спочатку навіть не гроші, а свій час – працівники компаній пішли говорити з викладачами в університетах про те, як змінити програму. А вже потім, коли відчутним став позитив, почалася мова про облаштування спільних лабораторій.
Наприклад, ми вирішимо (я направду не знаю, до чого дійде робоча група), що маємо сьогодні інвестувати в освіту. Тоді наше завдання: щоб діти, які зараз вчаться в університетах, були вже носіями глибшого розуміння культури, і потребували би культури у повсякденні. Де тут великі капіталовкладення? Потрібні люди, які готові приходити на уроки, вкладати свій час, проводити безкоштовні екскурсії. Потім вже до цього підключаться організації, з’являться цікаві ідеї, можна буде знайти якесь грантове фінансування, підтягнуться меценати, знайдеться обов’язково і хтось, хто на тому зароблятиме (і якщо він працює на нашу головну мету – то чому ні?)…
Є.Н.: Тобто перш за все вам йдеться про централізацію зусиль?
О.К.: Так. Головне – щоб ми зрозуміли, якою є наша ціль, що саме дасть нам найбільший результат. Така ціль може бути одна – це ідеальний варіант, але напевне недосяжний, бо ми маємо досить багато груп. Тому ми можемо мати три або п’ять цілей. Але кожна група візьметься за реалізацію котроїсь з них. Велику частину роботи буде брати на себе міська рада – настільки, наскільки ми зможемо це робити. Але тому ми і залучаємо всіх – щоб кожен міг знайти себе у цьому процесі і допомогти цілому місту. Це основне в стратегії, більше, ніж якісь фінансові показники.
Перша зустріч Urban Cafe за участі експерта з міського планування Штефана Габі.
Є.Н.: Теперішнє управління культури не декларує свою стратегію роботи як цілісний документ, але у його діяльності яскраво помітні певні тренди, і один з них – децентралізація культури у Львові. Також існує ваше Urban Café, яке займається ревіталізацією районів і громадського простору міста…
О.К.: Цей проект ми не задумували як окремий інструмент для розвитку культури, економіки чи чогось такого. Коли ми плануємо стратегію, ми постійно маємо засідання робочих груп. Через якийсь час творчий процес закінчується, і починається виконання. Тут потрібна дисципліна, пошук ресурсів і впровадження. Але це не означає, що місто більше не потребує креативних чи цікавих ідей. Тому ми започаткували ініціативу Urban Café – вона фактично універсальна. Але особливість в тому, що Urban Café опирається на просторове планування міста. Так, наше управління обрало собі стратегію децентралізації культури, розтягування її на райони – і це абсолютно виправдано. Наш проект з Підзамче не задумувався як культурна чи містобудівельна ініціатива, це просто крок у реалізації загальної стратегії міста. Ми хочемо робити місто комфортним для мешканців не залежно від того, у якому районі вони живуть. І ми бачимо надзвичайний інтерес мешканців – коли ми приходимо до них з ініціативами, ми отримуємо ще більше пропозицій назустріч. Ці дрібні кроки зароджують маленькі місцеві громади, які потім видають свої власні продукти. Я думаю, якщо вплести туди культурні ідеї (наприклад, популярний формат «фестивалю вулиці»), то ми будемо мати масу таких фестивалів! Бо у нас дуже цікаві мешканці. Є вулиці, яким багато років, які мають різноманітні історії, чи навіть молоді цікаві райони… Це могло би підтримувати постійно активне громадянське суспільство, і заодно створювати підґрунтя для розвитку різних ініціатив, в тому числі і культурних. На одному з тренінгів від Фонду Східної Європи, пам’ятаю, взагалі йшлося про те, що все європейське планування збираються синхронізувати з культурними активностями. Там вже переконалися, що коли ми відсікаємо у менеджменті культуру, то на виході отримуємо продукт нежиттєздатний.
Є.Н.: Великі стратегічні проекти (на зразок ЄВРО-2012) значно впливають на життя міст. Як змінилася львівська культура після мундіалю, і як може вона змінитися, наприклад, після Олімпіади-2022, яка є однією з цілей комплексної стратегії?
О.К.: Тут знову все буде залежати від того, що ми розуміємо під культурою. Наприклад, перед ЄВРО ми проводили опитування про те, наскільки мешканці задоволені своїм дозвіллям. Ми отримали досить невисоку оцінку: можна сказати, вони були незадоволеними. На сьогодні ця оцінка суттєво зросла. Певним чином саме розуміння дозвілля покращилось. Те саме стосується спортивної інфраструктури. Хоч не можна сказати, що у нас з’явилося багато нових спорткомплексів, але, можливо, навіть те, що люди звернули увагу на цю сторону свого життя, теж мало свій вплив. Тобто у цьому сенсі ЄВРО безумовно сприяв росту культури.
Один з наших проектів, який не був пов'язаний напряму з ЄВРО, але теж мав значення – робота з німецьким товариством GIZ. Вони давно підтримують місто довгостроковими проектами у центральній частині Львова, і також активно допомагали готуватися до ЄВРО.
Дуже багато елементів, які безпосередньо не стосуються культури, тим не менш, суттєво впливають на якість життя мешканців. Наприклад, активність громадян – після ЄВРО дуже поширеним став волонтерський рух, активізувалось багато громадських організацій. Я вважаю, що ЄВРО-2012 дуже багато дало місту. Скептики жаліються, що забагато грошей вклали: але коли ви вкладаєте капітальні інвестиції, ви не чекаєте, що вони за один рік повернуться. А якщо звернути увагу на досвід наших західних колег, то якраз за рахунок культури та креативних індустрій вони роблять прибутковими і стадіони, і подібні до них об’єкти. Наша проблема з Ареною-Львів у тому, що її будували, і не думали, як будуть експлуатувати. Натомість, у спілкуванні з польськими колегами я дізнався, що ще коли їх стадіон проектувався, вони вже почали вносити у розклад події, які відбудуться після ЄВРО: виставки, концерти, тощо. І відповідно, проектували його як багатофункціональний проект. Але у нас є перевага – ми вже маємо цей об’єкт, нам тільки треба придумати, як його застосувати.
Є.Н.: Питання в тому, як у подальших стратегічних проектах уникнути таких недоцільних рішень?
О.К.: Тільки залучаючи громаду – це єдиний спосіб. Який би не був фахівець, не існує такого, який знає все. Наша «стратегія стратегії» – обов’язково, на всіх етапах планування, як тільки є можливість, ми маємо залучати громаду. І це, на мій погляд, є запорукою того, що ми врахуємо усі необхідні речі, продумаємо їх, і це допоможе нам уникнути небажаних ризиків.
14.05.2014