Палац Хоткевича: кризи і реформи

 

 

Хтось знає його як Дитячий палац імені Хоткевича, хтось більше асоціює з колись культовим «Кузнєчіком».  Ще старше покоління далі називає його «клуб трамвайщиків».  Від минулого року один із центральних львівських палаців культури – в центрі дискусій.

Створення хостелу, тераса на даху чи простір для дорослих  ідеї, які активно обговорювали в контексті майбутнього можливого реформування закладу. Частина львів’ян висловлювала свої страхи щодо того, що його можуть приватизувати.

 

У жовтні минув більш ніж рік, як з посади звільнили його багаторічного директора Ігоря Мартиненка. Нещодавно минуло півроку, відколи тимчасовим керівником у палаці є директор народного дому «Білогорща» Олександр  Ігнатенко.

Його прихід у палац був для багатьох несподіваним, і з частиною колективу він досі не налагодив хороших стосунків. Зокрема і через те, що перевів працівників на контракти. Хтось вбачає у цьому контроль за «неугодними», а хтось просто сприймає як виконання закону і намагається налагодити діалог з новим керівництвом.

Ми зустрілись з паном Ігнатенком в палаці. Ввечері в установі повно дітей – загалом їх тут займається близько тисячі. Наша розмова – про вибірковий підхід у справі підписання контрактів, про те, чому міська рада не оголошує відкритого конкурсу на посаду директора, революційні ідеї молодих активістів та майбутнє палацу.

 

 

– Нещодавно минуло півроку, як ви на посаді керівника Палацу культури ім. Гната Хоткевича. Але ви людина не з середовища палацу. Як сюди прийшли? Це було власне бажання чи вам запропонували цю посаду?

 

– Я керівник народного дому «Білогорща» і маю контракт з Львівською міською радою на 5 років. До початку цього року я був на безстроковому контракті, але у зв’язку із законом, прийнятим з ініціативи Ірини Подоляк, на початку цього року відбувся конкурс на цю посаду.

 

Коли у палаці відбувалися зміни, я був у складі комісії, яка актувала стан палацу і визначала основні складнощі. Все почалось з того, що керівника установи Ігоря Мартиненка не раз бачили на робочому місці у нетверезому стані. Таку поведінку пана Мартиненка було заактовано – і його звільнили. Певний час обов’язки виконував заступник. Але він – старша людина, вже пенсійного віку і не раз звертався до керівника управління, що йому складно виконувати обов’язки. Наскільки я знаю, нового керівника вибирали з восьми людей, а пропонували цю посаду трьом-чотирьом. Чому вибрали мене, це питання до управління культури. Мабуть, я відповідав поставленим завданням.

 

– Тобто вам запропонували цю посаду. Чому ви погодились? Робота у комунальній установі не дуже прибуткова і зовсім не проста.

 

– Мене цікавив досвід роботи у великій установі. Можливість його отримати в моєму віці – це прекрасна нагода. Попередні мої роботи – це комерційні фірми, де я керував меншою кількістю людей (30–40 осіб). Там були чіткіші завдання і значний грошовий потік. Я також працював за кордоном. У нас не прийнято про це згадувати, але ми всі шукаємо кращої долі і більшої оплати праці. Тут великий штат і можливість отримати насамперед цінний управлінський досвід. З оплатою праці складніше.

 

Але все починалось таки з народного дому в Білогорщі. Чому я став там керівником? У дитинстві ми завжди намагалися знайти собі десь місце в житті. Я родом з Червонограда і пам’ятаю, як ми ходили за одним тренером, куди би він не переходив на роботу. Свого часу ми дізнались, що народний дім занедбаний: там тече дах, немає системи опалення і туалетів, і взагалі його збираються продати, бо четвертий керівник поспіль не міг дати з ним ради. Тоді ми зі спортивним клубом вирішили його підтримати.

 

Мені запропонували увійти в Палац Хоткевича не як постійному керівникові, а як кризовому менеджеру. Ми знали, які є проблеми в палаці, і розуміли, як з ними дати раду. Це був цікавий і приємний виклик.

 

– Зараз ви себе сприймаєте як кризового менеджера чи як постійного керівника?

 

– У нас не минула криза. Одна змінюється іншою. Наприклад, зараз питання, чи не повернеться колишній керівник, який виграє суди, але проти якого тепер налаштована більшість колективу. Люди не хочуть, щоб ними керувала людина, яка часто дозволяла собі бути п’яною на робочому місці.

 

Звичайно, коли мене призначили, більшість колективу не розуміла, що буде далі. Були страхи, чи не продаватимуть палац, чи не виженуть працівників, що змінять. Мені не було страшно говорити з людьми і відстоювати інтереси палацу, бо знав, які проблеми нам треба вирішувати.

 

– Про що йдеться? Які проблеми ви бачили для першочергового вирішення? І з якою загальною концепцією прийшли?

 

– Напередодні звільнення пана Мартиненка у палаці було КРУ. Воно оштрафувало палац приблизно на 160 тисяч гривень. І у момент звільнення борг становив ще 108 тисяч. Треба було його погасити і налагодити зв’язки, які були раніше.

 

Палац отримував кошти за надання послуг з організації заходів за дуже низькими цінами. Найдешевший зал у Львові був у Палаці Хоткевича. На вечір його можна було орендувати за 2–3 тисячі гривень. Увесь палац можна було орендувати за 800 грн за годину. Це більшість аудиторій і адміністративного корпусу, без танцювальних залів. Добра ІТ-фірма, напевно, могла його купити на літо. Потрібно було переглянути фінансову політику та юридичні неточності. Наприклад, палац здавав приміщення в оренду. Але ми як комунальний заклад не можемо цього робити, ми можемо лише надавати послуги з організації заходів. За це може бути не лише адміністративна, а і кримінальна відповідальність. І таких неточностей у документації палацу було чимало.

 

Одна із сильних моїх сторін як кризового менеджера – я розробляю проектно-кошторисні документації та знаходжу підрядників, які погоджуються працювати з бюджетними грошима. А це зовсім не легко, адже більшість фірм не хоче цього робити. Тим більше, що у нашому випадку маємо справу з пам’яткою архітектури. А палац насправді перебуває у плачевному стані. Не треба бути спеціалістом, аби зрозуміти масштаби катастрофи, яка на нас насувається. У палаці дуже стара і погана система опалення. Цього року був випадок, коли ми зробили поточний ремонт одного з танцювальних залів. Але через кілька днів розірвало батарею і все затопило. Опісля ми відновили стіни, стелі вже не відновлювали, бо це може у будь-який момент повторитись. Старих батарей у нас не ремонтують, після проблеми їх просто глушать. Тому заміна опалення – одна з найнагальніших потреб.

 

– Півроку на посаді. Що ви зараховуєте до своїх здобутків за цей час?

 

– Як мінімум нам вдалось змінити зовнішній вигляд палацу. Люди значною мірою сприймають установу «за обгорткою»: дивляться на сайт, на відгуки і заходять у палац. Вони не одразу йдуть питати про кількість дітей, які займаються, секції тощо, вони просто дивляться і формують враження. Ми помили весь фасад, змінили хол – відмили підлогу і поставили рецепцію, зробили зали, де тепер виставляють роботи молодих художників. Зараз у процесі розробка бренд-буку, який потребує багатьох обговорень. Ми хочемо для кожного колективу зробити свою емблему і щоб усі вони відповідали загальній стилістиці палацу.

 

Нам вдалось провести кілька дуже цікавих заходів, серед яких 83-ий Конгрес ПЕН у Львові Офісу літератури ЮНЕСКО. Це важлива подія не лише для міста, а і для всієї країни. Підтримали багато проектів з польським консульством. Ми продовжили життя палацу, але намагаємось вивести його на новий рівень.

 

Основна претензія усіх працівників була щодо недостатнього фінансування. Але проблема не у тому, що його не було, а у тому, що колектив не знав, що місто виділяє кошти і просто треба вміти їх взяти. Наприклад, йти на перемовини з управлінням культури і отримувати гроші на заходи, обґрунтувавши, чому вони потрібні. Старий керівник ніколи не просив допомоги. Ми ж почали активно працювати з бюджетом і змогли профінансувати частину заходів, тим самим розвантаживши фінансово батьків. Ми змогли провести 60-річчя опорного колективу «Мрія», у якому 300 учасників. Ми профінансували його завдяки коштам управління, спонсорів та власних внесків.

 

 Усе ж заклади на кшталт Палацу Хоткевича якраз сприймають не «за обгорткою», а за тим, які люди тут працюють. Робота ж бо творча і з дітьми. Батьки обирають не «помитий фасад», а керівника гуртка, який має підхід до дитини, вміє і хоче навчити. Ви нова людина в усталеному колективі. Вам вдалось налагодити стосунки з людьми, які тут працюють?

 

– В основі моєї роботи – відчинені двері. Будь-хто може прийти і поговорити. На запитання, чи налагодився контакт, мають відповідати радше працівники колективу. Очевидно, це не можуть бути панібратські стосунки. Керівник має стимулювати до належного виконання обов’язків. Хтось робить щось швидше, хтось – повільніше, а хтось просто звик нічого не робити. Ми постійно говоримо, ми працюємо, налагоджуємо співпрацю. Попри те, що гуртки у нас аматорські, ті люди, які тут працюють, – професіонали своєї справи. Загалом у палаці працює більш як 80 осіб.

 

– На своїй сторінці у Facebook ви писали, що за півроку кілька працівників звільнились за своїм бажанням. Хто це? І все ж що стало причиною?

 

– Звільнилось троє людей. Перше звільнення – це керівниця хору. Була керівниця, але коли ми почали шукати хор, то не знайшли його. З’ясувалось, що люди просто інколи збирались на виступи, але фактично не мали занять. Коли ми спитали керівницю, а де ж хор, вона відповіла, що вже достатньо стара і давно на пенсії, щоб переживати, де він. Вона написала заяву на звільнення. Друга людина, яка звільнилась, – це була молода людина, яка працювала у нас сумісником на півставки. Вона не бачила себе в цьому колективі, і це було лише її рішення. І третє звільнення – звільнення інженера, який пішов на пенсію.

 

Я нікого не звільняв. Тут не може бути реформи, яка би все змінила. Колективи, які тут займаються, створені здебільшого керівниками, і колектив дуже залежний саме від керівника. Якщо звільнити викладача, який, можливо, недостатньо виконує свої обов’язки, колектив піде з ним. Тому ми не йшли шляхом покарань, а прохань і заохочень. Ми стимулювали ситуацію, щоб люди хотіли працювати.

 

– Попри це, ви перевели працівників на контракти. Частина колективу каже, що це взагалі незаконно. Для них це фактично погіршення умов праці. Чим зумовлений такий ваш крок?

 

– А чому погіршення? Увесь світ працює за контрактом. Є закон, який нас зобов’язує перевести працівників на контракти. Можливо, якісь підзаконні акти чи інструкції ще не відкориговані відповідно до нового закону, але вони не можуть бути вищими, аніж закон. Контракти – це не гірше, а в дечому навіть надійніше, адже протягом часу дії контракту людини ніхто не звільнить. Значним погіршенням є, мабуть, тільки те, що після закінчення терміну контракту знову треба оголошувати конкурс. Але якщо ми говоримо про перспективи установи, це краще. Не найкращий варіант, коли люди можуть обіймати посади роками. Якщо людина – справді хороший керівник колективу чи установи, вона повинна вміти презентувати свою роботу.

 

– На скільки років укладали контракти і від чого це залежало?

 

– Більшість керівників мали право вибору. Укладали контракти на строк від одного до трьох років. Права вибору не давали тільки тим особам, які, за моїми оцінками, були максимально негнучкими і я не знав, як вони далі працюватимуть. Це буквально 3-5 осіб, які були категорично проти контрактів і не хотіли йти на переговори. Тих, хто працював у команді, ми просили укладати контракти на три роки.

 

– А скількох нових людей ви взяли у палац?

 

– Я взяв тільки одну нову людину – юрисконсульта. Сьогодні активно шукаємо головного інженера.

  

– Гаразд, а чого вам не вдалось зробити із задуманого і чому?

 

– Найбільша поразка – це ремонти. Не завжди потреби палацу збігаються з потребами та баченням міста. Коли ми прийшли сюди, нам обіцяли з міського бюджету 1,1 млн грн на ремонти. Але поки робили проектно-кошторисну документацію, нам повідомили, що ці гроші забрали на інший об’єкт. При цьому реальні потреби палацу на ремонтні роботи – це мінімум 7-8 млн грн.

 

Якщо говорити з позиції керівника установи, навіть якщо я тимчасово виконую обов’язки, боляче розуміти, що ти заходиш з певними обіцянками для людей, а потім не завжди можеш їх виконати.

 

Звичайно, є заклади в аварійному стані, є заклади, де немає туалету, проте пояснити батькам дітей, які займаються танцями в кімнатах без вентиляції або перевдягаються в холодних роздягальнях, цю «загальноміську пріоритетність» буває вкрай важко. Бо кожен з них прагне комфортних умов для своєї дитини, і це цілком природно.

 

– Сьогодні ви тимчасово виконуєте обов’язки директора. Чому не оголошують конкурсу на посаду?

 

– Це питання до управління культури. Мені здається, річ у тім, що досі тривають судові процеси з попереднім керівником. Оголосити конкурс, прийняти людину на роботу, а потім звільнити через те, що попереднього керівника поновили, цього би точно не хотілось.

 

– Колишній директор наразі виграє суди. Чи можливе його повернення?

 

– Думаю, його повернення більш ніж реальне. Я цікавлюсь загалом, що відбувається, але це не моя компетенція коментувати рішення судів у цій справі. Я маю інформацію лише з відкритих джерел. Знаю, що він наче вже виграв апеляцію щодо поновлення на посаді.

 

– Як у колективі ставляться до його повернення?

 

– Колектив великий, і з певністю сказати про кожного працівника дуже складно. Але думаю, приблизно 70% колективу дуже не хочуть цього повернення. Є навіть звернення від найбільшого нашого колективу «Квіти України» до міського голови Львова з проханням не допустити цього. Колектив змучений поведінкою попереднього керівника.

 

– У серпні вашу посаду перейменували на завідувача. Це власне для того, щоб уникнути повернення старого директора?

 

– Очевидно. Є бачення управління культури, і ми його підтримуємо, яке повинне унеможливити повернення цієї людини. Кризові менеджери – це певною мірою реформатори. Ми вголос говоримо те, про що не усі наважуються сказати. Коли я вже був тимчасово виконувачем обов’язків керівника, пан Мартиненко приходив сюди 5 разів, чотири з яких – у нетверезому стані. По старій пам’яті він вривався в кабінети, забирав гітару у викладача і нібито намагався вчити дітей грати. Люди були перелякані думкою, що він може повернутись. На жаль, за кордоном, зокрема в Польщі, його досі таким пам’ятають, і це дуже погана репутація для палацу. Тому основне бачення зараз – непоновлення Мартиненка і проведення прозорого конкурсу.

 

– Зараз палац у процесі реєстрації нового статуту. Для чого це і які новації він матиме? Там вже закладено посада завідувача?

 

– Не зовсім так. Там написано, що керівник – це директор (завідувач), тобто це тотожні посади. 

Статут потрібно було міняти, бо старий прийняли ще у 1997 році. За цей час змінились закони і змінився устрій установи. Наприклад, у старому статуті йдеться про те, що установа створена для проведення заходів з розваг комунальних підприємств. Тобто чи не основна мета – проводити концерти у трамвайних депо. Змінилось з того часу також податкове законодавство, і тепер обов’язковим пунктом у статуті є згадка про те, що ми – неприбуткова організація. Змінилося підпорядкування у структурі міської ради, адже тепер ми у складі департаменту розвитку. Усі комунальні установи міста під час змін або міняли статут, або вносили зміни у чинний. Однак пан Мартиненко чомусь цього не робив. А взагалі статут – це доволі формальна річ. Його ніхто не пише «з нуля». Є типові статути на сайті державних органів, ми можемо вписувати буквально назву, ким і коли було засновано, хто є власником. Інші відхилення від типового документа навряд чи прийме потім реєстраційна служба.

 

– Основні страхи батьків ще від минулого року, що палац віддадуть бізнес-структурам, тут зроблять хостел та ресторани. Такі ідеї озвучували на обговореннях щодо можливого майбутнього установи. Торік започаткували дискусію щодо цього. Чи за цей час розробили концепцію його розвитку або змін?

 

– Обговорення, які відбувались торік, були дуже загальними, на них усі охочі могли висловити будь-яку думку. Ми хотіли почути передусім батьків, які би сказали про дах, який тече, відсутність гардеробу, грибок тощо. Але для батьків це була спершу незвична форма комунікації. На перше обговорення прийшли молоді активісти, які мають креативний і дещо незвичний погляд. Вони висловили максимально сміливі ідеї, що би тут можна було реалізувати. Так з’явились ідеї тераси на даху, ресторанів тощо. Кожен міг висловити будь-яку ідею. Усі ідеї були сформовані в протокол. Для батьків це була червона шмата. Вони собі уявили, що можливі усі ці перетворення. У нас були і друге та третє обговорення, на які вже прийшли батьки. І тоді вже була конкретна розмова про найпроблемніші місця.

 

Батьки переймались долею палацу. І це добре. Це означає, що їм не байдуже, що громада не пасивна. Батьки хочуть розуміти, що відбувається, і застрахувати майбутнє не лише дітей, а і внуків. Тому їм важливо розуміти, що не буде ніякої приватизації. Ми створили батьківський комітет, куди кожен колектив делегував представників від себе. Є ідея створити громадську раду з цих батьків, аби вони мали і юридичний вплив.

 

Зміни не можуть бути думкою лише керівника. Керівник повинен завжди орієнтуватись на бажання батьків. І всі зміни мають бути погоджені з колективом. Інакше не можна працювати.

 

– Тобто хостелу, через який так переживали батьки, тут робити не будете?

 

– Та який хостел?! Найцікавіше, що ця ідея прозвучала від одного із працівників палацу. Покликався він при цьому на «Погулянку», яка, власне, і має хостел. І взагалі, це не зовсім правильно називати хостелом. Йшлося про гостьові кімнати, які можна віддавати дітям, котрі приїздять на фестиваль. Вони зазвичай приїздять дуже рано, відбувають фестиваль, мають дочекатись нагородження і часто виїжджають дуже пізно або вночі. Для них це вже не свято, а випробування, яке треба пережити. Для них, власне, і була ідея зробити такі кімнати. Але від неї відмовились.

 

– Чи існує зведена концепція розвитку палацу?

 

– Усі наради проводило управління культури, і воно би й мало зводити документ.

 

– Вам його не приносили?

 

– Ні. Зараз у своїй роботі ми керуємось першочерговими вимогами батьків. Йдеться про те, що вони хочуть, щоб приміщення принаймні відповідали нормам перебування дітей. Йдеться про те, що має бути достатня кількість туалетів, нормальне освітлення, вентиляція і діюча система опалення. Це очевидні речі, які повинні бути.

 

– Яким ви бачите палац через 10 років?

 

– Це коворкінг для різних аматорських колективів. Три основні напрямки роботи палацу – музика, хореографія і театр. І коли ми говорили про коворкінг, ми бачили поєднання саме цих трьох зон. У наших підвальних приміщеннях займаються люди, які грають на музичних інструментах. Це зона для музикантів. Другий та третій поверхи адміністративного крила – це танцюристи. І ліве крило – театральна студія. Палац також поділений на дві частини – історичну та адміністративну. Історична частина передбачає великий зал, конференц-кімнати, виставкові зали, а адміністративна частина має вмістити усі колективи. Це прекрасна можливість об’єднати те, чим займався палац, і створити нову локацію, яка стане обличчям міста. Одне має доповнювати інше.

 

Народний дім "Білогорща". Серпень 2017 року

 

Попри роботу у Палаці Хоткевича, де ви наразі в тимчасовому статусі керівника, вашим основним місцем праці є народний дім у Білогорщі – там ви цілком офіційний директор. Ця установа значно менша за палац, але, так видається, досі гостро потребує господарської уваги. Наскільки ефективно і без шкоди жодній з цих установ вам вдається поєднувати посади?

 

– Це дві однакові установи, тільки зовсім різні за розмірами. Вимоги до керівника доволі схожі. Народний дім дуже довго був у процесі ремонту. Фактично приміщення з’явились восени цього року, а до того заняття проводили лише надворі. Це була школа паркуру, майстер-класи. Зараз там є 7-8 гуртків і три кімнати, де займаються діти. Співвідношення того, що робиться там і тут, це 1:100. Керівник має приймати основні рішення щодо ремонтних робіт, налагоджувати інфраструктуру. У народному домі є художній керівник та режисер, з якими ми постійно на зв’язку і які там постійно займаються з дітьми. Ми все узгоджуємо. Я там буваю кожного дня. Дивлюсь на стан ремонту, переглядаю на камерах, як відбувались заняття. Двічі на тиждень, ввечері, веду школу виживання у міських умовах. Народний дім був для мене більш як хобі, коли починався, а тут – це робота, яка потребує постійної присутності.

 

Розмовляла Мирослава МАРТИНІВ