Лідерство в непевні часи

Отже, буду говорити про проблему (я її так модно назвав: "Лідерство в непевні часи") не лише зовнішнього лідерства, а й лідерства, яке відноситься до управління власним життям.

Роман КЕЧУР,

психіатр, президент Української конфедерації психоаналітичних психотерапій, завідувач кафедри психології і психотерапії УКУ.

Доповідь виголошена у рамках програми Дні УКУ 31 серпня 2024 р.

Ми живемо у світі, де всі змагаються за нашу увагу, і під цим натиском часто втрачаємо кермо свого власного життя. Ми купуємо те, що нам не потрібно: мій товариш каже, що пішов у магазин по якусь дурницю, а прийшов із чеком на п'ять тисяч гривень – він придбав не те, що йому було потрібне, а те, що йому інтенсивно нав’язали. Це може бути метафорою нашого життя – хоч, звичайно, щось там удома потім, може, й знадобилося.

Я буду говорити про суспільний вимір лідерства, але також маю на увазі й персональний вимір, тобто лідерство власного життя. Або, можна так сказати, авторство власного життя. Це дуже складно, тому що живемо у час, коли віють сильні вітри і збивають нас з курсу, який ми обираємо.

Спочатку трошки теорії.

Я дуже люблю цього мислителя, він уже помер. Двічі був запрошений до Львова, читав тут великі публічні лекції в Університеті імені Франка. Зиґмунд Бауман, як на мене, – один із найпромінентніших мислителів ХХ – початку ХХІ століть.

• "Те, що відбувається зараз, те, що можна назвати кризою демократії, є крахом довіри. Переконанням, що лідери є не лише корумпованими чи тупими, а й бездарними".

(Зиґмунд Бауман)

Якщо відкриєте будь-який сайт чи будь-яку газету, якщо включите будь-який телеканал, всюди чуєте: "Ті лідери – вони все погано роблять". Хоча це переважно пишуть люди, які мало що роблять і мало за що відповідають, але їхня відповідальність – критикувати. І це добре: ми живемо в демократичному суспільстві, ніхто не святий, усім усіх можна критикувати. Але це створює специфічне поле такої, я б сказав, групової ненависті до лідерських функцій. Якщо ви хочете, щоби вас ніхто не критикував, – нічого не робіть, заховайтеся, щоби вас ніхто не знав. Як-то кажуть, скромність – найкоротший шлях до безвідповідальності.

Отже, як тільки ви щось робите, то зразу стаєте тою особою, яка приречена на критику: як тільки хто-небудь, не дай Боже, робить щось – його відразу починають критикувати. Бо ми люди, така недосконала наша природа.

• "Щоб діяти, потрібна влада бути здатним щось робити; а ще потрібна політика – вміння вирішувати, що саме треба робити. Питання в тому, що цей шлюб між владою і політикою в руках держави-нації закінчився. Влада ґлобалізувалася, але політика є такою самою локальною, як і раніше…"

(Зиґмунд Бауман)

Отже, ми маємо сьогодні війну, її доля вирішується в Україні, українська нація бореться за свою екзистенцію. Але на цю війну впливає глобальна історія, глобальна влада. Те, хто кому які технічні інновації продасть, чи віддасть, чи делегує, яку підтримку реалізує впливає значною мірою – але не повністю. Бо українська війна також показала, що можна бути не аж такою великою нацією, але бути суб’єктом історії. Можливо, ми самі не сподівалося, що ми на це здатні… Перед війною ми всі дискутували, чи ми здатні, чи не здатні, – виявилося, що здатні.

Але наша рішучість є необхідною, однак недостатньою умовою. Якщо ми не переконаємо світ у своїй правоті, то програємо війну. Тобто нам потрібно не тільки перемагати на фронті – нам потрібно вигравати в дискусіях. Ми повинні переконати інших, що маємо право на цю землю і маємо право на екзистенцію.

• "Демократичні інституції не були спроєктовані для того, щоб керувати ситуаціями взаємозалежності. Сучасна криза демократії – це криза інституцій".

(Зиґмунд Бауман)

Очевидно, що класична демократія, коли існують п'ять газет чи телеканалів, які фінансуються п'ятьма корпораціями, що між собою якось там конкурують і співпрацюють, зникла.

Тепер кожен може відкрити блог, може створити в інстаграмі чи десь там сторінку і мати вплив на мільйони людей. Можна сказати, що вплив, з одного боку, децентралізувався – а з іншого боку глобальні корпорації пишуть алгоритми і через ці технологічні алгоритми таргетування впливають на те, скільки людей побачать ваш пост і хто саме.

Тобто ми маємо справу з демократією, яка не може впоратися з сучасними технологіями. Ці технології мають вплив, якого не можуть регулювати сучасні демократичні інституції, – і ми маємо кризу демократії.

Так, будь-яка демократична країна завжди перебуває в кризі, інакше не буває: якщо немає кризи, то це вже не демократія. Але тут ми маємо системну кризу, бо демократія вже не справляється з управлінськими рішеннями. Наприклад, брекзіт чи перемога Трампа на виборах – багато робиться такого, що шкідливе для самої демократії. Система має мало запобіжників, бо небагато бракувало, щоби натовп захопив Капітолій із невідомими наслідками.

Засновок

• Лавина інформації, домінування постправди і фрагментація часу унеможливлює планування і фрагментує уявлення про себе і світ.

Отже, ми перебуваємо в лавині інформації. Я зараз покажу приклади з однієї стрічки одного дня, щоб ви нагадали собі, в якому інформаційному калейдоскопі ми перебуваємо.

Домінування постправди: для того, щоб ви у щось повірили, це не мусить бути правдою. І взагалі факти обтяжують інформацію. Для того, щоб хтось у щось повірив, воно мусить бути яскраве, воно мусить бути правдоподібне. І ця інформація має відповідати вашим попереднім очікуванням. Я читав недавно на Zbruči статтю про словацький феномен проросійських настроїв, автор якої каже: просто є патріархальне суспільство з дуже вираженими фемінними і маскулінними рисами та дистанціюванням від держави, і така авторитарна організація створює дуже сприятливий ґрунт для сприйняття російської пропаганди. Не тому, що вона правдива, а тому, що її формулюють люди, які так само дивляться на світ: людина нічого не означає, все визначає влада, є велика сегрегація між статевими ролями – визначення дуже патріархального суспільства, і це має найбільший вплив на сприйняття російської пропаганди.

Отже для того, щоб люди в що-небудь повірили, це не мусить бути правдою. Навпаки, правда обтяжує, потребує важких зусиль і масштабних досліджень, які дадуть нам лише скромні статистично ймовірнісні результати. Не "так-ні", не "правда-неправда", не "дощ точно впаде чи не впаде" – а, скажімо, 95%, що дощ буде падати. Для людини, яка планує брати чи не брати парасолю, це дуже некомфортна інформація. Всім треба точну – буде падати чи ні.

Крім того, правда часто є складною і негарною. Ми ж хочемо простого й естетичного наративу.

Отже,

• Це ставить під сумнів мету психотерапії у вигляді стабілізації психіки і фокусує наші зусилля на “тренінгу гнучкості” як способі адаптації. І не лише в терапії.

До часу такого інформаційного вибуху ми в психотерапії навчали людей визнавати реальність: реальність є, її треба визнати. Тепер ми маємо справу з реальністю, яка постійно змінюється. Ця постійно мінлива реальність вимагає від людини здатності пристосовуватися, а пристосування потребує гнучкості.

Але на одному полюсі в нас є гнучкість, а на іншому – безпринципність. І тепер ми маємо ніби тренінг гнучкості, яка вагітна безпринципністю.

Тобто маємо нову загрозу – бо не буває окремо лише позитивів, завжди є тіньовий бік.

Стратегічне планування

(Я спеціально взяв таку кічову картинку, бо не буває щасливого майбутнього – його не буде, життя сумне. Коли Бог вигнав нас із раю, він сказав заробляти на хліб у поті чола свого і народжувати дітей в муках. Тому що ми дізналися про смерть, дізналися, що життя конечне, – отже всі решта новин будуть сумні).

Тепер про стратегічне планування. Пропоную схематичну ілюстрацію планування в стабільні часи – у ті добрі старі часи (вони ніколи не були добрими. Я тут старший за більшість із вас, і мушу сказати, що вони ніколи не були добрими. Є лиш ніби ідея, що колись були добрі старі часи – часи, коли ми були маленькими дітьми):

функція від х, функція від y, функція від z = щасливе майбутнє.

Ми мусимо планувати зусилля, ми мусимо розуміти, які застосовуємо технології (в нас є лопата, трактор чи який-небудь космічний корабель) і які можемо передбачити зовнішні обставини. Якщо метеорологи дали прогноз погоди, сказали, скільки буде опадів, – то ми можемо планувати, що коли посіємо стільки-то зерна і будемо його обробляти як слід, то отримаємо приблизно такий-то результат.

От так виглядає планування в так звані стабільні часи – або не такі мінливі, як тепер.

Стратегічне планування в непевні часи

Коли зовнішні обставини непередбачувані (як ми не можемо передбачити зміну клімату, наприклад, або скільки впаде дощу, то не можемо розуміти, як нам треба обробляти поля), тоді планування не лише неможливе, а й шкідливе.

Бо якщо ви хочете запланувати (сумно говорити) наступну поїздку – то як можете планувати, якщо війна надворі? А перед тим була пандемія... Тобто коли ми живемо в обставинах, які швидко і хаотично змінюються, стратегічне планування не лише неможливе, – воно шкідливе. Бо ми вибираємо стратегію, ніби знаємо обставини – при тому, що ми цих обставин не знаємо.

Отже, в результаті всіх наших функцій, наших зусиль, технологій, обставин і непередбачуваних обставин ("чорних лебедів") ми отримуємо невизначеність – не можемо прогнозувати результати довготривалих цілеспрямованих зусиль.

Такий-от проміжний висновок. Хоча, звичайно, можна сперечатися, бо я спеціально трошки згущую – може, це не зовсім аж так, але значною мірою так.

Наведу вам приклади. Для цього повернемося в минуле – ви собі уявите, що ми, наприклад, перебуваємо в минулому десять років тому. Я наведу факти, які відбулися раніше, а ви визначите, чи вони вам виглядали можливими тоді, десять років тому, чи ні – щоб ми побачили, як виглядає наше майбутнє планування.

Ми живемо у світі, де інформаційна лавина унеможливлює відчуття адекватних рішень. Це лиш ті повідомлення, які до нас дійшли, – а багато повідомлень до нас не дійшли. І це довільно вибрана кількість повідомлень, і ми не розуміємо їхньої релевантності, що головне, а що другорядне, ми не маємо достатньо кваліфікації (ніхто не має – в крайньому разі я не маю) для того, щоб визначити, наскільки релевантне, наскільки важливе кожне з тих повідомлень.

Я вибрав повідомлення приблизно за три-чотири години на УП. Якщо ми візьмемо, наприклад, рік часу, то кількість повідомлень, які отримуємо, екстремально збільшується. А візьмімо тисячі сайтів, візьмімо те, що нам розповідають наші родичі, і навіть те, що нам ще приснилося. Потім врахуймо, що ми щось ще забули, а щось неправильно зрозуміли – і в результаті ми живемо в інформаційному хаосі.

Тепер війна.

Повідомлення також за дві-три години кілька місяців тому. Ми живемо в цьому, наша голова в цій пральній машині. Ми отримуємо нові й нові повідомлення. Ми не розуміємо, що це означає, – тобто чи 45 мільярдів для України і безпілотники переважать розміщення цього "Ваґнера" в Білорусі, чи ні.

А окрім того ще й переживаємо максимальний стрес. Загалом ми перебуваємо в часовому цейтноті й живемо під тиском інтенсивного хронічного безперервного стресу. Отримуємо повідомлення про смерті, поранення, зниклих безвісті й так далі – і мусимо вирішувати щоденні наші завдання побутові, професійні, всілякі. Вночі ми не завжди добре спимо – через тривоги, а дехто і без тривог. А ще ми маємо хвороби і всякі природні й неприродні проблеми.

Отже, перебуваючи всередині такого роду інформаційної атаки, ми ще менше маємо ресурсів для довготривалого планування і до побудови алгоритмізації власного життя.

Я малюю трошки апокаліптичну картину, такими чорними грубими лініями її дещо згущую, щоб ви ще раз доторкнулися до неї, щоби цей пласт був доступним до рефлексії та відчування.

Альтернатива

Що ж робити в час, коли "чорні лебеді" стали закономірністю і якщо стратегія стає шкідливою?

"Чорний лебідь" – думаю, всі знають, про що це. Наприклад, для Російської імперії це бунт Пріґожина – я вважаю, що це початок похоронного маршу. Перший акт уже відбувся, тепер розгортаються два протилежні процеси: російське населення в страху перед близьким крахом посилює підтримку Путіна, а російські еліти шукають, як би максимально безболісно його позбутися.

Ми живемо в такому світі, що чекаємо, плануємо сподіване – і постійно стикаємося з несподіваним, з непередбачуваним, з тим, що радикально переставляє всі фігури на шахівниці, а інколи зносить їх безповоротно в одну мить.

Божевільні передбачення

Я обіцяв повернутися трошки назад і подивитися, як би вони виглядали, скажімо, десять років тому.

Президент Грузії буде губернатором Одеської області – ну скажіть десять років тому комусь такий прогноз. Ви би були дещо дивними: де президент Грузії, а де Одеська область? а чому не Гватемали? Але такий прогноз відбувся – він був там, в Одесі, якось боровся з "Сьомим кілометром", ще щось там робив.

Комедійний актор стане президентом – ну, це смішна історія, правда? У нас, сказали б, не якась Індія, та й там актори могли ставати лиш губернаторами.

Україна після повномасштабного вторгнення вижене росіян із Житомирщини, Київщини, Чернігівщини, Сумщини, Херсонщини, Харківщини – це було немислимим п'ять років тому.

Або ще одна неймовірна історія: пацифістська Німеччина відправить не лише комплекси ППО і танки в Україну, а й ракети середньої дії – думаю, вони там уже дозрівають до цього божевільного прогнозу.

Будь-яке з таких передбачень було би абсурдним у недалекому минулому. Але саме це малоймовірне і навіть неймовірне якраз і сталося.

І що бунт Пріґожина не зустріне серйозного опору, що декілька тисяч головорізів сядуть на якісь там танки, по дорозі будуть збивати вертольоти та літаки і за пів дня проїдуть пів росії… Ну, такі передбачення погано продаються. Якби хтось давав такі прогнози, він би мало на них заробляв – якщо б не зустрівся з психіатрами. Бо це божевільне прогнозування.

Однак можна сказати, що відбулося не те, чого ми очікували, а відбулося те, що було дуже малоймовірним.

Неможливість передбачати і планувати

• Здатність до передбачення базується на стабільності.

Ми можемо передбачати наше майбутнє, коли рік до року "посіяли – доглянули – зібрали – з'їли – відсвяткували" і так коло по колу. Ситуація стабільності уможливлює передбачення.

• Функція передбачення полягає найчастіше в екстраполяції теперішніх тенденцій у майбутнє – «передбачення» минулого.

Так, якщо ми сьогодні добре наступаємо на фронті, то прогнозуємо, що завтра будемо в Маріуполі, а післязавтра – в Севастополі. А якщо наш наступ призупинився, то наші передбачення значно песимістичніші.

Отже, так працює людська голова, яка часто екстраполює теперішню тенденцію далі в майбутнє. Парадокс у тому, що навіть якби хтось прогнозував інакше, ми однаково не повіримо – бо якщо сьогоднішня тенденція говорить нам протилежне, ми не повіримо в правдиве передбачення. І це ще не найгірше – бо хоча б частково можна сказати, що функція передбачення виконує свою роль.

• Ми схильні применшувати наші помилки в передбаченні, а минуле і теперішнє сполучати прямими безальтернативними лініями.

Тобто якщо хтось добре вчився в сьомому класі, а потім учиться в університеті, то сполучає прямою лінією ці два факти – "бо тому". А це, може, зовсім і не тому: наприклад, можуть бути дуже значними або визначальними роль батьків, середовища чи обставин.

• Наша психіка схильна розуміти випадковості ("чорні лебеді") як закономірності, бо такий погляд має заспокійливу дію.

Нічого нас так не хвилює, як неможливість передбачати. Що буде через п'ять хвилин: упаде на нас бомба і ми всі загинемо, чи будемо далі жити? Якщо я по-справжньому не можу цього передбачити, то живу в постійному стресі й сильній тривозі. Я мушу себе заспокоювати – казати, що все, що було випадковим у моєму житті, є певною закономірністю, що так мало бути, що я ніби до цього доклався і наперед знав, що це так буде.

Таким чином ми просто знімаємо тривогу для того, щоби краще функціонувати – це така ілюзія, яка допомагає нам жити. Бо якби ми бачили наше життя без цих рожевих окулярів, наш настрій був би значно гірший.

Це така позитивна роль ілюзії – хоча мене можуть піддати анафемі колеги-психоаналітики, бо психоаналіз будується на розвінчання ілюзій, на розумінні фактів. Не думаю, що ми можемо розуміти факти інакше, як через метафору, яка зменшує безпощадність факту, – це як на горгону Медузу можна дивитися тільки через дзеркало, так і не можна безпосередньо подивитися на сумні обставини нашого життя.

Теперішнє і майбутнє

• Ми живемо в чорно-білому світі війни, де є друзі й вороги.

Після війни цей світ зовсім зміниться, багато друзів стануть нашими критиками, багато ворогів приєднаються до перемоги – тобто ми опинимося в зовсім іншому світі, і я його не можу передбачити.

• Ми об'єднані війною. Наші відмінності виглядають дрібними в контексті екзистенційних загроз.

У нас немає поділу на північ-південь, на захід-схід – ми всі вже об'єдналися. Це тимчасово: як тільки загроза спаде, ми відразу почнемо з’ясовувати все, що недоз’ясовували в минулому. Як тільки повернемося до наших суперечок, це означатиме, що ми повірили – все вже добре.

• Ми часто уявляємо майбутнє як суміш повернення до минулого щасливого життя і здійснення всіх наших мрій.

Отут є дуже важливий момент, який би треба було додати до функції передбачення. Наше уявлення про майбутнє настояне, замішане на нашій мрії про повернення до раю, повернення туди, де нам було добре.

Крістофер Боллас, один із найцитованіших сучасних психоаналітиків, каже, що ми мріємо повернутися в стан, де батьки (переважно матері) забезпечували наші потреби, де вони пригинали небо і нахиляли сонце для нас.

Цей дитячий світ імпреґнує наше життя, і всі наші мрії забарвлені цією ідеєю повернення. Отже погляд вперед дуже часто є поглядом назад. А факти полягають у тому, що навіть якщо все буде добре, ми станемо значно старшими і не будемо вже тими, якими є зараз, – і тим більше не будемо тими, якими були в минулому.

Молодші з нас на це дивляться іронічно, бо вони з кожним днем набувають сили, наливаються життєвим соком. А старші розуміють, що з кожним днем наближення щасливого майбутнього – це наближення вікових хвороб і смерті. Отака-от історія. Я казав, що це не буде дуже оптимістично.

Проміжні висновки

• Ми не знаємо майбутнього.

• Наші плани приблизні, неточні й потребують постійного корегування.

• Життя в часи змін потребує толерантності до невизначеності.

Ця толерантність до невизначеності (тобто здатність переживати невизначеність без надмірної тривоги, сказати собі "я не знаю, що буде завтра", – і не померти від страху та розпачу) означає зберігати психічне здоров'я. Іншими словами, ми як психіатри, як психологи, як психотерапевти, як психоаналітики навчаємо людей жити у світі, не кажемо їм, що все буде добре. Звідки я це знаю? Може, завтра буде ще гірше, ніж сьогодні. Може, те, що сьогодні здається страшним злом, завтра буде якоюсь деталлю чогось не дуже значного. Я не знаю цього, як і мої пацієнти. Не знаю майбутнього, як і ви. І в цьому незнанні ми можемо лише тренувати толерантність до невизначеності, витримувати це незнання, зберігаючи віру і надію.

• Флексивність є запорукою адаптивності.

Такі проміжні висновки, але це ще не ще фініш "Лідерства в непевні часи".

Я ще скажу про ліпші (точніше, трошки кращі) новини, а не лише про погані.

Лідерство в часи невизначеності – гіпотеза

Я думаю, що вже довів неможливість стратегічного планування – хоча насправді не довів, а просто поставив під сумнів спроможність цієї планувальної функції. Отже:

• При неможливості стратегічного планування сучасне лідерство повинно включати ясне розуміння:

• цілей;

• цінностей;

• алгоритмів (практик);

• обмежень (зокрема часових і правових).

Тобто той, хто хоче здійснювати лідерство в таких обставинах (не тільки лідерство, як я вже казав, соціальне, – але бути лідером в суспільних процесах, лідером власного життя), повинен, як на мене, опиратися на ці чотири пункти: добре розуміти наші цілі, добре розуміти наші цінності, переконання, добре володіти інструментами – знати іноземні мови, вміти водити автомобіль, читати, користуватися інтернетом і т. д. Тобто це базові речі. А для суспільного лідерства – ще й розуміти, як влаштована суспільна комунікація, як приймаються рішення, як комунікуються основні меседжі, багато розуміти і мати багато навиків.

І розуміти обмеження: що найбільшим ресурсом є час і що в нас, крім правових та інших обов'язкових, є зокрема й добровільні обмеження – примусові, тобто зовнішні, і внутрішні, тобто етичні.

• У групі (суспільстві загалом, територіальній громаді чи підприємстві) повинен бути консенсус щодо цих категорій.

Якщо ми хочемо здійснювати лідерство, перед тим мусимо переконатися, що на ці чотири пункти маємо спільний погляд. Якщо маємо, тоді ми здатні здійснювати соціальне лідерство.

Висновки

• Таке лідерство (без стратегічного плану) не може здійснюватися без довіри – режиму делегованої компетенції.

Лідерство без стратегічного плану передбачає довіру – пригадуєте першу цитату Зиґмунда Баумана, що суспільство втратило довіру до лідерства, до політики і до влади?

Таке лідерство передбачає довіру, бо в нас нема точного плану, ми не знаємо, що будемо робити завтра – у нас війна. І не тільки війна – перед війною була пандемія, а до того був просто ще хаос, хаос світу, який постійно змінюється і прискорюється. Делегована компетенція стосується не лише політичного лідерства. Наприклад, у пандемію була делегована компетенція медикам: миємо руки, одягаємо маски, не виходимо з дому, тому що якісь лікарі-епідеміологи сказали, що так потрібно робити і так ми зменшимо кількість смертей; а потім робити щеплення – не такі, а такі, не тоді, а тоді. Це означає, що таке лідерство є лакунарним, вузькоспеціалізованим: у війну є лідерство військових, у пандемію – лідерство лікарів. Йду в театр, сиджу і чекаю, поки режисер почне виставу, – тобто довіряючи, що не буде зловживань.

• Таке лідерство передбачає, крім амбітних і егоїстичних мотивів, наявність інтерналізованих "вищих цінностей".

• Добровільне (крім правового) самообмеження.

Тобто ми можемо мати груповий консенсус тільки тоді, коли віримо, що наші лідери мають інтерналізовані вищі цінності: однаково з нами розуміють цілі, однакові з нами мають практики, мають подібні мотиви і мають самообмеження – як правові, так і етичні.

• Іншими словами, необхідна наявність еліти – кластера людей, амбіції яких щодо групи виходять за рамки прагматичного інтересу.

Тобто необхідний кластер людей, якщо говорити мовою УКУ, здатних до служіння, здатних пріоритезувати спільний інтерес, здатних свої амбіції гармонізувати з інтересами групи, діяти в інтересах спільноти.

• Саме наявність кваліфікованої еліти і прозорого "договору" всередині є фундаментом для сталого розвитку будь-якої групи.

• "Договір" у теперішньому непрогнозованому світі можливим є лише у "чесному намірі домовлятися щоразу заново".

Це ще одне ключове повідомлення, яке я хотів вам донести.

У сталому світі ми можемо "на березі" домовитися, що будемо робити, скласти план і дотримуватися його реалізації – і лідер здійснює технічні функції з забезпечення досягнення цілей.

У світі постійних змін чесність полягає не в тому, щоб домовитися сьогодні, що ми будемо робити через пів року чи через рік. Тепер такий договір є неможливим, він знижує нашу конкурентну здатність.

Нам потрібен договір, який передбачає, що ситуація щоразу буде змінюватися, ця зміна буде якоюсь мірою «обнуляти» наші домовленості. Тоді наша чесність, наша етика полягає в тому, що будемо заново домовлятися, не використовуючи певних тимчасових переваг, які з'являються в однієї зі сторін із зміною обставин – ми будемо чесно домовлятися, виходячи з духу наших попередніх домовленостей. Ця нова етика неможлива без довіри.

Зрештою, є з кого брати приклад.