Сучасні дослідники лідерства кажуть, що на великих розломах життя змінюється запит на роль лідера. Народжується запит на тих, хто не лише вчить досягати вершин. Хто вміє ставати горою.
Цій статті передувало кілька подій. По-перше, зростання запиту на опори для сильних лідерів, який я чула в колі моїх колег, клієнтів та партнерів і публічних подій в Україні та глобально. «Я даю підтримку у важкі часи, а хто підтримає мене, коли я витримую додаткову вагу лідерства у важкі часи. Чи коли не витримую».
По-друге, восени трапилась цікава подія, яка облетіла медіа. Тоді в Іспанії сталася жахлива трагедія. За кілька годин випала річна норма дощу і спричинила катастрофічні повені та жахливі руйнування. На підтримку людей королівська сім'я поїхала до Пейпорту, де їх закидали болотом і брутальною лайкою. Королева Летиція, не стримуючи сліз, вийшла до людей з-під захисту парасольок – і її розмова зупинила гнів. До речі, схожа поведінка у героя серіалу «Нульовий день», якого грає Роберт де Ніро. Це про те, що чутлива сила і співчутлива мудрість – то не лише жіночий тип поведінки, а радше запит на певну поведінку. І мені стало цікаво дослідити цю тему через глибинні інтерв’ю й анкетування. Зголосилися лише жінки. Але висновки можуть стати цінними підказками для всіх дослідників антропології лідерства.
Герої сильні. В них є особливе божественне призначення – робити неможливе можливим у місії з порятунку і подолання неймовірних монстрів, викликів та перешкод. Але герой постійно потребує для підтвердження власної ролі викликів, які на грані сил, але з порцією відчутного задоволення він долає. В ролі коуча і фасилітатора я бачила історії цих вражаючих команд, які робили неймовірні прориви і при цьому страшенно вигорали. Це темна сторона геройства та пасіонарності.
Ми не народжені бути героями, хоча героїзм став новим натхненним образом з часів Революції Гідності. Ми не завжди стоїмо на барикадах, не завжди перемагаємо. Обпалені війною, втратами, втомою – ми повільно вчимося жити в новій реальності. У складних середовищах на переломі століть форма лідерства трансформується. У багатьох є відкат до «робити як можу». І в силу нашої радянської історії – це про схильність до повернення в авторитарний контрольований стиль керівництва. Це відповідає на запит команди чи суспільства на "передбачуваність" як цінний здобуток у часи непевності. І це одна гілка, в яку може перерости героїзм, коли пасіонарії втомляться.
Але є невеликий відсоток людей, які здатні в часи страшних подій невідомого завтра робити стрибок, а не відкат. За спостереження дослідників, у наші складні часи народжується новий тип лідерства. Не героїчний, а людяний. Вразливий, іноді інтравертний та в активному діалозі з внутрішнім самозванцем (коли людина гризе себе невпевненістю у власних здібностях і не здатна інтерналізувати свої особисті успіхи). Це не про типовий образ лідера героя, що переможно піднімає меч на горі. А радше про того, хто простягає руку тим, у кого є сили і бажання теж на цю гору піднятися. Саме тому активно проявляється критика мономіфу й історії одного героя, до якої долучається навіть сам автор «Тисячоликого героя» Джозеф Кемпбел.
Стійкість та впевненість у знаннях дають ресурс вистояти певний час – але справжньою опорою стає негероїчне лідерство, що спирається на співЧутливу мудрість. Воно не потребує сяйва софітів і гучних заяв. Воно вибудовується через турботу, співучасть, включеність і вміння витримувати невизначеність. Найбільш успішні лідери сьогодні створюють системи, які поєднують підприємницький дух, гнучкість і глибоку людяність.
Глобальний запит на Надію, Довіру, Співчуття
Нещодавнє дослідження американського інституту Gallup показало: головне, чого очікують від лідерів у всьому світі – це НАДІЯ. 64% опитаних наголосили, що лідери мають дарувати позитивну візію майбутнього та вказувати вектор руху до неї. Відсутність такого лідера прямо корелює з відчуттям виживання та зниженням психологічного благополуччя. Водночас саме втрата надії на європейське майбутнє стала одним із каталізаторів Революції Гідності, а віра в перемогу, попри брак очевидних ресурсів, дозволила вистояти у перші місяці повномасштабного вторгнення.
Криза породжує розгубленість, і роль лідера як провідника в майбутнє зростає. Це вміння давати людям енергію на ДІЮ. Лідер має володіти потужною силою особистості, вірою, здатністю уявляти майбутнє та довіряти інтуїції, щоби прокладати шлях крізь туман невизначеності й випромінювати впевненість. Важливо не стільки те, що лідер говорить, скільки те, який стан він створює всередині людей – стан переконаності та спроможності діяти. Це також актуалізує вміння лідера слухати, аби вміти побачити можливості межами власної системи переконань та вмінь і в спільнодії з командою розширити спільні можливості ресурсів та рішень.
Другою ключовою потребою є ДОВІРА – запит на чесність, повагу та інтегральність лідера. З точки зору теорії U Отто Шармера, це здатність до чутливої приСутності, вміння чути себе та чесно бачити реальність. Це вимагає свідомої інтеграції особистих принципів та цінностей у щоденні процеси й рішення. Це дозволяє бачити цілісну картину, що необхідно для зцілення розривів. Системне мислення допомагає розглядати проблеми в контексті, уникаючи однобоких рішень. «Змінивши те, як ви слухаєте, ви змінюєте те, як ви сприймаєте стосунки і світ навколо. А якщо ви змінюєте сприйняття, то через нього змінюєте усе», – каже Шармер.
Третя потреба – СПІВЧУТТЯ. Це відчуття, що про тебе турбуються, що тебе чують. Саме тут відбувається ключова інтеграція людяності в процеси бізнесу чи управління, знаходячи баланс між результативністю та ціннісним ставленням до людей. Працівники продуктивніші та відданіші, коли відчувають зв'язок із керівником.
Ця здатність до людяних стосунків у робочих процесах (не плутати з нездоровими взаємозалежними й емоційними стосунками на роботі за зразком сімейних) дає не лише взаємний ресурс підтримки в командах. Вона народжує вміння працювати з різними своїми, які можуть мати протилежного типу характер (чи психотип). А зростаючий запит на коучинговий та фасилітаційний підхід лідера, що народжується з довіри, доповнюється вмінням працювати з новим типом даних, які виходять на передову: якісні дані. І це дає простір новим лідерським рішенням в умовах невизначеності та новим інструментам управління складністю.
Українські риси негероїчного лідерства
Якщо перекласти ці три потреби – надію, довіру, співчуття – на мову антропології лідерства, ми бачимо образ не героя-переможця, а радше провідника, можливо, навіть шамана чи чарівника, що слідує за внутрішнім покликом і відповідальністю реалізувати своє призначення. Цей образ резонує з архетипом провідника через пекло у Дантовій «Божественній комедії», а тріада потреб – із середньовічними чеснотами: віра, надія, милосердя.
Моє власне дослідження через інтерв'ю 20 лідерських історій показало, що серед нас є такі лідери-провідники, які створюють новий тренд, коли лідерство – це не про посаду чи призначення, а про поклик. Тих, хто вміє створювати неймовірні системи, поєднуючи дух підприємництва та людяність, туман невідомості та допитливість дитини, силу і чутливість. Про тих, хто не намагається "грати роль", а інтегрує власні цінності у свої дії, будуючи через них гру в довгу.
Деякими важливими підказками як трендами проведених інтерв’ю хотілося б поділитись з тими, хто придивляється до цієї ролі чи діє вже з нею, але без власного визнання статусу лідера чи лідерки.
1. Лідерство з покликання та відповідальності, а не з амбіцій.
Лідерство для опитаних – переважно не про зовнішні атрибути чи офіційне призначення, а про внутрішній драйв і готовність брати відповідальність. При цьому багато хто починав розмову словами: "Я не мала амбіцій бути першою, але так склались обставини, що я мала взяти відповідальність". При цьому простежувалася закономірність: життя та обставини постійно виводили їх на цю роль.
Це підтверджує думку, що реальний шлях лідера рідко відповідає спрощеній моделі "героя" з Мономіфу. Як зауважує Тамара Сухенко, засновниця Facilitation Park: "В мономіфі є відчуття, що лідер – це зірка. Це запит зробити з людини продукт. Успішний. Натомість це лідерство, що має внутрішнє живлення. Це можна назвати зв'язком з собою, з Богом. І тоді все решта не важливо. Бо решта – це копіювання і споживацтво".
Наша цілісність залежить від вміння тримати єдність між нами та нашим покликанням, а не лише нами і нашим досвідом. Від здатності бачити наш потенціал як уже вбудовані зерна можливостей емерджентного майбутнього. Це дає тримати стержень візії майбутнього навіть у туманні часи. "Коли мені кажуть, що щось неможливо, то я знайду кілька рішень. Але я не хочу більше рятувати світ як геройка. Я хочу робити те, в що вірю", – доповнює думка Лана Жаб’юк, співзасновниця телеканалу Твоє Місто.
Ми цілісні в тому, в чому майстерні. Та ми зцілюємо, коли здатні визнавати відмінну майстерність в інших. Роль сучасних лідерок ближча до провідниці, садівниці чи тієї, хто майстерно тримає простір. "Мета є опорою в час хаосу та інтуїтивного менеджменту. Немає мети – буде більше контролю", – каже Дарія Ален, Head of marketing at PromoRepublic.
2. Трансформація починається з себе.
Це фундаментальне усвідомлення: зміни у світі неможливі без власної внутрішньої роботи. Лідерство – це дуже про внутрішній поклик, який варто вчитися зважувати з ресурсами. А шлях лідера зважувати з власною готовністю до росту і змін. Масштаб ваших змін залежить від вашого мислення і готовності приймати нові можливості діяти й експериментувати.
Одна з причин, що ми маємо розвивати чутливу мудрість і викришувати надію, – ландшафт нашого життя сьогодні. Тепер кількість новин про несподіване за день в рази перевищує їх кількість за місяць у нашому довоєнному житті. Наша логіка, досвід і знання, які формували нашу експертність і силу вчора, збоять у нових ландшафтах реальності. І тут саме час переглянути власні сильні сторони й уважно придивитись до того, де в нас прогалини і «білі плями».
Більшість опитаних розуміють, що знання психології чи нейробіології потрібні насамперед для саморозуміння та зростання, а не для маніпуляцій. На ринку України вже спостерігаю кейси, коли власник чи СЕО зсувається в бік контролю, що призводить до того, що їх покидають потужні ейчар-директори. "Щоб народити у світ [щось нове], в першу чергу треба прийняти в собі і зростити в собі. Як дитину. Починати трансформації світу варто з найвищого прийняття себе", – каже Олена Тимофіїва, керуюча менеджерка однієї з міжнародних компаній.
3. Буремні часи потребують чутливих рішень.
Оголена людяність і системна чутливість стають важливими для лідерів. Саме це демонструє історія королеви Іспанії. Саме це демонструє історія президентки Ісландії, яка вирішила будувати взаємодію на своїх публічних подіях через діалог, нарощуючи потужну підтримку і довіру, яка у новітніх подіях відіграє важливу роль. Цікаво, що людяність дає мужність діяти, а не завмирати від переповнення емоціями чи відчуттями. Але діяти чутливо, прислухаючись до себе і свого покликання, до готовності людей в колі та команді та прислухаючись до емерджентного майбутнього як відчуття, що тепер саме ця дія чи взаємодія є найкращим кроком для втілення важливого.
Це про вражаючу, іноді навіть приголомшливу чесність та здатність бачити людяність в інших, навіть дуже різних. Як пише філософ Володимир Єрмоленко, "наша реальність сьогодні. Реальність оголених струн... вона свідчить про нашу загострену чутливість. А вона є кроком до емпатії та симпатії". Ця чутливість проявляється на різних рівнях: від візійної (здатності побачити потенціал – наприклад, "нас як найкращу армію") до персональної (вміння побачене у власному серці перекласти на шлях для конкретних людей). Водночас ця чутливість поширюється і на систему – організацію чи спільноту – як на живий організм, що потребує уваги та розуміння.
4. Партнерство та розподілена відповідальність.
Це усвідомлення, що розподіл відповідальності – не слабкість, а мудрість. Бо співстворюючи проєкт люди створюють спільний простір, володіння яким належить кожному як співавтору. І це додає цінності проєкту для кожного учасника та сили залученості.
Важливо не замикатися на собі, а будувати спільноти й екосистеми, що підтримують одна одну та дозволяють масштабувати вплив. А також будувати системи, де лідер може відійти від справ, звільнивши місце для інших, хто раніше в тіні фігури лідера чи лідерки себе в такій ролі не бачив. Як зазначає Наталя Рейнська, власниця у Think-Tank "Culture & Processes", іноді лідеру потрібно "померти" для системи, "щоб щось інше могло народитись... кожна смерть – це місце для народження нового".
На персональному рівні жінки часто називали опорою сім'ю, чоловіків та надійних партнерів. Це про створення просторів довіри та взаємопідтримки, які можна масштабувати від родини до команди та ширшої спільноти, як прагне Світлана Залужна, директорка у Openations: "Я втілюю майбутнє, де родини і спільноти згуртовані та стійкі... де відносини та спільні сенси між людьми є пріоритетом".
У відповідності до системного мислення якість і глибина системних сталих змін напряму залежить від якості стосунків поміж змінотворцями. Якість стосунків поміж змінотворцями на шляху трансформації напряму залежить від вміння творити коло підтримки і витримування тих, хто тримає зміни. Коло підтримки залежить від майстерності слухати різних своїх і вміння бути почутими. Вміння чути в час непевності у трансформації напряму залежить від вміння сповільнюватись.
5. Вигорання "Прометея" та потреба в іншому темпі.
Темний бік лідерства – реальний ризик вигорання через брак культури взаємопідтримки в суспільстві та надмірні очікування. Лідери платять за свою роль браком часу на себе, емоційним виснаженням, необхідністю постійного вдосконалення. Опитувані часто зауважували: їх виснажує очікування навколишніх, що лідер завжди має бути сильним, не помилятися і вирішувати все самостійно. Від лідера чи лідерки часто очікують магії та надлюдської сили, забуваючи, що він чи вона – теж людина.
Культура швидких рішень і постійних проривів виснажує, тоді як нові реалії вимагають іншого темпу, іншого дихання. "Ми заточені на швидкі рішення. А є процеси, які швидко не робляться. Як реставрація шедевру", – пояснює Олена Шульга, співзасновниця національного проєкту «Інженерний тиждень».
Цей тип лідера вміє сповільнитися, щоби прийняти якісне рішення, цінує не лише інновації, а й "реставрацію" та налагодження існуючого. Також ці лідери формують коучингові кола взаємопідтримки в командах, де є простори, в яких люди вчаться не рятувати інших власними рішеннями, а давати підтримку вміння вислухати і побути поруч чи поділитись баченням.
6. Неідеальне лідерство: гнучкість та довіра до себе.
Це про прийняття реальності, де часто доводиться обирати між поганим і дуже поганим варіантом. Відповідальність означає приймати рішення, навіть коли є ризик помилки, а не знати всі відповіді. Це вимагає гнучкості – готовності переглядати курс, коли це потрібно, а не сліпо триматися плану.
Жорсткий контроль в умовах невизначеності може бути згубним. "Параноїк, який хоче втримати владу, ще більше роздмухує паніку", – зауважує Наталя Рейнська. Прийняття власної неідеальності та різноманітності дає простір для прийняття різноманітності інших. Ключовим тут є вміння довіряти собі, своїй інтуїції та рішенням, навіть коли вони складні. Це також нерозривно пов'язано з самотурботою як основою стійкості.
7. Створення середовища: свідомі рішення в живій системі.
Це розуміння, що організація чи спільнота – жива система, подібна до тіла, зі своєю "нервовою системою", яка реагує на рішення та взаємодії. Тому зростає запит на фасилітаційні, коучингові навички й емоційний інтелект лідера – вміння відчувати пульс системи та створювати умови для її здорового функціонування. Як пише Пітер Сенге, "в організаціях, що навчаються, лідери стають дизайнерами, стюартами та вчителями... Ваш основний вплив – це середовище, яке ви створюєте".
Йдеться не про примус, а про створення умов, де люди можуть розкриватися та співпрацювати. Якщо команда не розуміє логіки рішень, вона втрачає довіру. Тому важлива прозорість і чесність, навіть якщо доводиться визнавати "я не знаю". Софія Мартинюк, активістка, власниця студії дизайну SOYKA, влучно описує цю роль через метафору: "Лідер як садівник, який не просто споглядає, а може долучитися до управління та розвитку і формування нового простору".
Хоча такі лідери часто залишаються "невидимими", їхній вплив є критично важливим для відновлення та розвитку суспільства і бізнесу. Вони не обіцяють швидких перемог, але створюють простір для стійкості, зцілення та поступового руху вперед.
Культивування такого лідерства – через визнання, підтримку та розвиток відповідних компетенцій – є одним із ключових завдань для майбутнього України. Йдеться про створення лідерських систем, що поєднують стійкість, адаптивність та глибоку повагу до людини. Це не про відмову від сили, а про знаходження сили в людяності, чутливості та взаємодії, яка допоможе робити якісні інновативні прориви у розвитку при обмежених ресурсах і в турботі про людей.
11.04.2025