Лідерство – це якісна категорія, яка стосується невеликої кількості людей, але результати роботи цієї категорії стосуються усіх. Водночас якість лідерства сьогодні в Україні – це величезний виклик. Основний посил, який ми отримали в спадщину з управлінської культури Радянського Союзу, – це розуміння того, що система не є безпечною для лідерів. Якщо людина проголошує себе лідером чи прагне до цього, то система миттєво ставить купу обмежень. Вони можуть мати вигляд ризиків правового характеру. Наприклад, в умовах, коли весь сектор юстиції є не професійним, не етичним і його можуть використовувати як політичний інструмент, лідера легко збити зі шляху фіктивною чи навіть справжньою кримінальною справою, що може бути пов’язана з умислом чи неузгодженістю процедур або сірою оціночною зоною.
Євген Глібовицький, публіцист, засновник pro.mova
Ще одним важливим аспектом є те, що на сьогодні для українського лідерства немає економічної моделі. В більшості випадків, лідер – це людина, яка не має сталого найму, а веде проєктну діяльність. Проєкти ж передбачають пікові навантаження і періоди простою чи відновлення після завершення. У багатьох суспільствах лідерство винагороджується більше, ніж умовно стабільна робота, якраз тому, щоб покрити ці періоди відновлення і лідери не зникали як явище. Система винагород пропонує кращі умови як стимул, що має заохочувати діяльність. У нас подібний концепт застосовується до періоду вагітності й материнства, тобто він закладений у декретній відпустці. Ми як суспільство зацікавленні в продовженні роду. Але стосовно лідерства, в Україні немає такого підходу – позапроєктний період для лідера економічно не убезпечений, бо суспільний запит щодо винагороди для лідерів наполягає на рівності умов з нелідерськими позиціями. Скромно винагороджене лідерство не дає простору для сталості, воно призводить до вигорання як самого лідера, так і цілої категорії лідерства.
З 2014 року для лідерів як в громадському, так і в бізнесовому секторі (трохи менше у політичному) умови радикально покращилися. Якщо конкретніше, то у 2014 році стало безпечніше бути лідером, і причин для цього кілька. Одна з них полягає в ослабленні інститутів. Це призвело до того, що соціальний капітал у прямому протистоянні почав переважати інституційний: довіра сильніша за правила, неформальні інститути – і лідерство, базоване на концентрованому соціальному капіталі в тому числі, – сильніші за формальні. В умовах, коли правила не справедливі або відстають від потреб суспільства, це швидше позитивний фактор, адже дозволяє іншій якості підніматися на новий щабель. Так ми отримали багато прекрасних людей у держсекторі і на чолі крупних системних організацій.
Другий момент полягає у тому, що з’явились точки інтеграцій між секторами. Тобто можна робити кар’єру в одному секторі і потім переходити в інший – з громадського в бізнес, з бізнесу в корпоративний, політичний і т. д. Це означає, що громадський сектор став конкурентоздатнішим, професійнішим, спроможнішим. А отже, лідерство у громадському секторі шукає свій шлях до зміцнення, і це надзвичайно важливо. Адже таким чином формується пул людей, які готові брати на себе відповідальність і миритися з невизначеністю. Це люди, які готові власною пропозицією визначеності створювати більше безпеки для своїх підлеглих і тих, хто за ними іде.
Варто також зазначити, що нам потрібно більше жіночого лідерства. Дуже важливо, щоб жінки зберігали свої лідерські позиції до точки завершення кар’єри. Жінки інклюзивніші і схильні краще усвідомлювати, що означає безперервність і постійність певних функцій. Тобто, з точки зору сталості, вони частіше мають способи мислення, які покращують якість прийняття рішень.
Щодо самого громадського сектора як такого, то не факт, що збільшення безпеки тут є хорошою новиною. З одного боку – росте ресурсна наповненість громадського сектора, і це добре. Але з іншого – у громадському секторі немає того рівня професійної конкурентності, який є у приватному секторі. Коли у країні не працюють основні інститути, що мають вирішувати певні завдання (наприклад, армія чи формальна система освіти), суспільство будує паралельні інститути через громадський сектор. Тому якщо у громадському секторі не буде такої ж конкурентності, яка має бути в основному секторі, то суспільство опиниться у новій пастці. Люди з громадського сектора не відчуватимуть, що вони достатньо конкурентні для переходу у державний чи приватний сектор. Тоді вони зіштовхнуться з конфліктом двох місій: місії організації, що направлена на досягнення певних змін, і місії персональної, що направлена на забезпечення соціальної стабільності для себе. Соціальна місія перемагатиме, і врятувати себе буде важливіше, ніж врятувати чи допомогти системі. Управлінські чи стратегічні помилки, які у приватному секторі призводять до звільнення, у громадському пробачаються. Певна безвідповідальність чи кадрова неготовність у громадському секторі теж пробачається. Це призводить до того, що громадський сектор не зможе виконувати сталу довготермінову місію і ризикує почати у певний момент обслуговувати свій інтерес.
Дуже важливо, щоб з громадським сектором не сталось того, що сталось назагал з освітнім сектором. Зараз в освіті працюють ті, хто є фанатами своєї справи, й на них тримається система, а також ті, хто не витримав конкуренції в інших сферах. Якщо громадський сектор, який виконує роль дублера приватного, корпоративного або державного сектора, працюватиме менш конкурентно, то країна залишиться без імунітету. Ми рухатимемось до ще більшої кризи. Тому питання про те, чи більше безпеки для громадського сектора є фактором заспокоєння, а чи навпаки фактором мотивування, щоб рухатись вперед, – залишається відкритим.
Як на мене, найуспішнішою частиною громадського сектора є та, що створена підприємцями – людьми, які прийшли з досвідом роботи у приватному секторі. Частково це тому, що вони приходять з конкурентнішими технологіями, вони мають досвід ухвалення рішень, ризику, взаємодії з невідомим, а частково через те, що у них закриті тили. Тобто це люди, які готові іти на ризик, бо уже мають відкладені ресурси, тому для них поразка не стає катастрофою. Їм легше іти вперед і вести за собою команди. Але таких людей в Україні дуже мало, адже у нас немає всепроникної культури волонтерства, тому часто підприємці не уявляють собі правила, за якими працює громадський чи інші сектори. Наразі перехід з приватного сектора у громадський сприймається не як розвиток, а швидше виглядає як поразка статусу, крок назад. Бо громадський сектор досі сприймається як замінник непрацюючих державних інститутів, тобто як вторинний суспільний механізм, а не як самодостатній сектор, що необхідний для розвитку суспільства.
Окремим питанням також можна вважати конкурентність і рівень підготовки релігійного сектора. Церква має високий рівень суспільної довіри, коли її сприймають не як інституцію духовну, а як один з інститутів громадянського суспільства. Але вона ще слабше підготовлена до цієї ролі, ніж саме громадянське суспільство. Потрібно посилювати освіту тих представників Церкви, які заходять у різні суспільні ролі. Адже Церква ж також підштовхує суспільство до змін: вона дає певним чином безпеку, спроможність організувати ширшу коаліцію і підтримує певні процеси. Згадаймо лише роль Церкви під час Майдану.
Лідерство у громадському секторі загалом може бути благословенням, а може бути ризиком. Більше безпеки для лідерства – це, ймовірно, добре. Ми це отримали. Але тепер питання полягає у тому, чи ми зможемо цю безпеку зробити системною і наростити її. Лідери реформ останніх років, яких ми бачимо сьогодні, – дуже випалені, втомлені і мають на собі завеликий тягар. Відповідно, найбільший ризик, який зараз постає перед нами, полягає у тому, що переобтяжене громадянське суспільство може почати відставати у конкурентності порівняно з іншими секторами й перетвориться із такого, яке служить суспільству, на таке, що почне обслуговувати себе.
*Доповідь виголошена в межах круглого столу «Цінності в суспільно-політичному житті України», який організовує Інститут лідерства та управління спільно із Інститутом релігії та суспільства Українського католицького університету.
«Патріарший дім», Львів
Публікацію підготувала Іва Подольська (за підтримки Міжнародного фонду «Відродження», позиція якого може не збігатися з думкою автора).
Фото: ILM|Анна Дорожко