Аналізуючи проблеми українського політичного простору, ми дуже часто постаємо перед необхідністю відповісти на прості запитання: чим займається і чим мав би займатися місцевий, обласний чи центральний підрозділ політичної партії у проміжках між виборами; що є і що мало би бути результатом його діяльності; як діяльність місцевих підрозділів узгоджується і як вона мала б узгоджуватися з діяльністю обласних та центральних партійних підрозділів; що робить і що мав би робити пересічний член партії в складі її місцевого чи обласного підрозділу?
І, зрештою, як можна в Україні подолати олігархічну систему, якщо члени існуючих 354-х політичних партій, на відміну від персоналу олігархічних структур, у своїй більшості взагалі не виконують статутних обов’язків через те, що лідери партійних підрозділів усіх рівнів не володіють жодними ефективними способами спонукати їх до цього, окрім грошових виплат за участь в організаційному супроводі виборчих процесів за рахунок коштів, які надходять від окремих власних кандидатів чи зацікавлених балотуватися під партійним брендом сторонніх осіб?
У цій публікації ми не аналізуватимемо поточну ситуацію в українському політичному просторі, а відразу зосередимося на тому, якими якостями мали би володіти успішні політичні партії нового покоління для того, щоб змогти відібрати реальну владу в олігархічних кланів, у чому мала б полягати діяльність їх членів та підрозділів усіх рівнів і якими є передумови їх створення.
* * *
У попередній публікації ми показали, що основним продуктом діяльності політичних партій є керівний вплив, який вони здатні чинити на самих себе, власне суспільство і національну державу, а також на існуючі суб’єкти глобального рівня.
У відповідності до запропонованої нами типології, яка класифікує керівні впливи за обсягом та складністю структурованої у них інформації, ми виділили чотири рівні управління: організаційно-структурний, концептуальний, інформаційний та директивний. Організаційно-структурне управління зі сторони політичних партій здійснюється шляхом зміни структури об’єктів управління, що призводить до зміни їх емерджентних (надсистемних, зовнішніх) якостей. Концептуальне управління полягає у виробленні та поширенні складної структурованої сукупності взаємопов’язаних логічно-інформаційних модулів – окремих елементів, які разом складають власну картину світу, ідеологію, світогляд. Інформаційне управління зі сторони політичних партій полягає у виробленні та поширенні невеликих за обсягом логічно структурованих інформаційних модулів з викладом позиції партії в рамках виділених нею проблем життєдіяльності суспільства. Директивне управління державними органами та їхніми підрозділами політична партія може здійснювати після того, як вона, у відповідності до Конституції, здобуде політичну владу на виборах.
Це дозволило визначити основний «виробничий» процес політичних партій як безперервний збір та переробку інформації із зовнішнього та внутрішнього середовищ в керівні впливи на всіх чотирьох виділених нами рівнях управління, які, в сукупності, можна трактувати як засоби для здійснення стратегічного управління цими середовищами.
Ми показали, що повноформатне функціонування цього «виробництва» може бути забезпечене запровадженням у партійних підрозділах відповідного технологічного процесу, який певним чином пов’язує сукупність операцій з переробки інформації в керівні впливи необхідної складності та інтенсивності з природними процесами групової динаміки, що протікають у людських групах.
Там же ми показали, що цей технологічний процес, а також тип організаційної структури як впорядкованої сукупності взаємозв’язків членів та підрозділів політичної партії у процесі їхньої взаємодії, зумовлюються обраними її лідерами методологією діяльності та методикою колективної роботи великих груп її членів у складі партійних підрозділів.
Спираючись на результати наших попередніх досліджень, ми запропонували обирати в якості методології діяльності поширене у бізнесі та в державному управлінні стратегічне планування, а в якості методики – розроблену нами методику колективної безконфліктної роботи великих груп людей в динамічній мережі.
На нашу думку, їх поєднання в інтегрований комплекс організаційних інструментів та подальше запровадження у такому форматі зумовить появу в політичних партіях нових емерджентних (надсистемних) якостей, що дасть підстави трактувати їх як політичні партії нового покоління. Відповідно до класифікації Дж. Гараєдагі, вони будуть відноситися до мультирозумних систем соціальної моделі, основною метою яких є узгодження інтересів їх цілеспрямованих елементів, а засадами функціонування – розподілене управління та здатність до реконструкції.
Нижче ми покажемо, що підвищена складність будови, внутрішнього влаштування і функціонування політичних партій нового покоління не призведе до суттєвого ускладнення обов’язків їхніх членів. У той же час практична діяльність кожного з них стане більш визначеною, зрозумілішою, цікавішою та комфортнішою, ніж їхня діяльність (чи, точніше, бездіяльність) у традиційних ієрархічних політичних партіях сьогодні.
Основною відмінною властивістю таких партій стане запуск та використання природного, біологічно обумовленого джерела активації членів їхніх підрозділів, що підтримується нейрогуморальними реакціями в мозку кожного з них для здійснення процесу ранжування в ситуаціях конкурентної взаємодії, які впорядковано виникають та переходять у ситуації співпраці в рамках запропонованого нами інтегрованого комплексу організаційних інструментів.
Апробація цього комплексу в реальних умовах (у частині планування діяльності) відбулася на базі відкритого громадського проекту «Одеська стратегічна сесія» під час триденної стратегічної сесії із залученням представників експертних спільнот, громадських активістів та політиків з різних партій (фото і короткі відео подій можна переглянути тут, тут і тут).
Далі у цій публікації ми детально опишемо технологічний процес діяльності підрозділів політичної партії нового покоління в рамках запропонованого нами інтегрованого комплексу організаційних інструментів, який поєднує методологію діяльності – стратегічне планування та методику колективної безконфліктної роботи великих груп людей в динамічній мережі.
Методика колективної безконфліктної роботи в динамічній мережі
Методика колективної безконфліктної роботи в динамічній мережі представлена на схемі 1. Вона упорядковує та утримує у безконфліктному стані взаємодію всіх учасників великої групи шляхом їх циклічної реструктуризації у малі групи різного функціонального призначення за певним алгоритмом, що забезпечує вироблення, узгодження і прийняття ними колективних рішень у позиціях «рівний з рівним», а виконання – у множині тимчасових ієрархічних проектних, виконавчих та процесних груп з відповідальними виконавцями на чолі.
Методика роботи в динамічній мережі включає три інтегровані в одне ціле компоненти – методику проведення мозкового штурму (кроки 2-3), методику роботи в перехресних групах (кроки 3-4) і проектний менеджмент (крок 6). Кроки 1 та 5 є допоміжними. Дві перші методики в одне ціле поєднує спільний для них обох крок 3, на якому одночасно реалізується другий крок мозкового штурму та перший крок роботи в перехресних групах. Разом ці методики поєднуються з проектним менеджментом шляхом циклічної реструктуризації учасників великої групи із впорядкованої мережі в множину ієрархій і навпаки.
На підставі цього, методику колективної роботи в динамічній мережі можна описати метафорою за допомогою основних понять давньокитайської натурфілософії Інь і Ян – космічних полярних сил, що постійно переходять одна в одну (жіноче – чоловіче, світле – темне, активне – пасивне), підтримуючи рівновагу і гармонію Світу. В нашому випадку жіноча горизонтальна (мережева) структура безперервно переходить у чоловічу ієрархічну структуру і навпаки внаслідок циклічної реструктуризації учасників, що зумовлює врівноважену й гармонійну цілісність побудованої таким чином організації.
Для політичних партій оптимальна тривалість роботи загальних зборів у впорядкованій мережі складає 2–4 години. Тривалість роботи учасників у множині ієрархічно структурованих виконавчих груп у проміжку між черговими зборами може коливатися від одного дня до одного місяця в залежності від типу поточних задач, які вирішує організація.
Покроковий опис колективної роботи великих груп людей згідно з цією методикою, а також порядок її використання для організації роботи підрозділів політичних партій було представлено в наших попередніх публікаціях. Також ми показали, як пропонована методика забезпечить прискорене самонавчання членів підрозділів політичної партії безпосередньо у процесі їхньої діяльності.
Принцип роботи методики полягає у тривалому утриманні великої групи на передконфліктній стадії її розвитку – стадії формування клік шляхом цілеспрямованого впорядкування процесів їх утворення та розпаду таким чином, щоб групова взаємодія досягнула динамічної рівноваги і стала квазістабільною. Це забезпечується алгоритмічним відтворенням ситуації взаємодії учасників у позиціях представників розформованих перед тим груп – носіїв узгоджених групових рішень. Неможливо ініціювати міжособистісний конфлікт з таким представником шляхом критики викладених ним групових рішень – він не сприйматиме її як прояв агресії щодо нього особисто, а перенесе на попередню групу і реагуватиме, спираючись на авторитет останньої. Таке сприйняття критики не дозволить учасникам взаємодії проявляти агресію у відповідь, що унеможливить ініціювання та ескалацію міжособистісних конфліктів.
Потенційні міжгрупові конфлікти в рамках запропонованої методики долаються безперервною зміною складу перехресних груп, що сприяє формуванню поля довіри між усіма учасниками і не дає сформуватися клікам внаслідок безперервного руйнування їх групових рамок.
Енергія, яка природним, біологічно обумовленим чином виділяється на ініціювання та ескалацію конфлікту як інструменту ранжування, внаслідок перебігу нейрогуморальних реакцій в мозку учасників конкурентної взаємодії в складі партійних підрозділів в умовах, коли неможливо його розпочати, буде безперервно підтримувати оптимальний рівень напруженості психіки учасників взаємодії. Ця напруженість періодично знижуватиметься внаслідок витрати членами підрозділів енергії на безпосередню діяльність за правилами проектного менеджменту, яка спрямована на реалізацію цілей політичної партії.
Методика колективної роботи великих груп людей в динамічній мережі містить наступні механізми блокування міжособистісних та міжгрупових конфліктів на кожному кроці її реалізації у відповідності до схеми 1:
Крок 1. Блокування міжособистісних конфліктів шляхом виключення обговорення на пленарному засіданні доповідей керівників проектних і виконавчих груп про хід виконання поточних планів.
Крок 2. Блокування міжособистісних конфліктів правилами роботи першої фази мозкового штурму та закріпленням за кожною профільною групою унікальної сфери життєдіяльності, питань або задач, які відрізняються від сфери, питань чи задач інших груп.
Кроки 3, 4. Блокування міжособистісних та міжгрупових конфліктів шляхом організації роботи зборів за методикою перехресних груп, в рамках якої всі учасники на цих кроках взаємодіють як представники попередніх груп.
Крок 5. Блокування міжособистісних та міжгрупових конфліктів шляхом виключення на пленарному засіданні обговорення вироблених профільними групами рішень.
Крок 6. Блокування міжособистісних та міжгрупових конфліктів внаслідок забезпечення в організації гнучкості складу груп; реалізації групами колективно вироблених, обговорених та прийнятих у легітимний спосіб цілей; тимчасового характеру виконавчих ієрархічно структурованих груп; періодичного вирівнювання статусів учасників груп у процесі взаємодії в позиціях «рівний з рівним» на кроках 1-5 загальних зборів.
Схема 1. Принципова схема методики колективної роботи великих груп людей в динамічній мережі. [клікнути для збільшення]
Розроблена нами методика безконфліктної колективної роботи великих груп людей в динамічній мережі дозволяє вирішити базову, на наш погляд, проблему вироблення та прийняття колективних рішень, яку найкраще ілюструє ефект Даннінга – Крюґера. Науковці Джастін Крюґер та Девід Даннінг експериментально довели, що люди з низькою кваліфікацією в будь-якому виді діяльності схильні переоцінювати власні вміння, не здатні адекватно оцінювати дійсно високий рівень умінь у інших, не здатні усвідомлювати всю глибину своєї некомпетентності, але після спеціальної підготовки чи освітніх курсів, які підвищать рівень їхньої компетентності, вони зможуть усвідомити рівень своєї колишньої некомпетентності. За експериментальне доведення очевидного вони отримали в 2000 році жартівливу Іґнобелівську премію з психології, яка призначається за досягнення, які «спочатку викликають сміх, а потім роздуми», однак результати їхніх досліджень дозволяють ефектно проілюструвати процес вироблення, обговорення та прийняття колективних рішень у партійних підрозділах.
На схемі 2 представлено поширену графічну інтерпретацію ефекту Даннінга – Крюґера, яку ми доповнили двоколірними кружками 1 – 5, що ілюструють баланс і розподіл компетентності і впевненості у своїй правоті учасників типової малої групи. Так, учасник 1 має низьку компетентність, однак він найбільш впевнений у правильності свого бачення способів вирішення поставлених перед групою задач. На противагу йому учасник 5 є експертом з високою компетентністю, однак за впевненістю у правильності власного бачення способів вирішення поставлених перед групою задач він значно поступається учаснику 1. На жаль, експерти рідко стають членами типових підрозділів політичних партій, тому найбільш компетентним у них, зазвичай, є учасник 4 з мінімальною впевненістю у правильності власного бачення.
Схема 2. Розподіл учасників типової групи за впевненістю та компетентністю в рамках ефекту Даннінга – Крюґера. [клікнути для збільшення]
Розглянемо ситуацію вироблення, обговорення та прийняття колективних рішень типовою групою, члени якої мають представлений на схемі 2 розподіл компетентності та впевненості. Припустимо, що кожен з учасників запропонував власний спосіб вирішення поставленої перед групою задачі. Очевидно, що найбільш впевнений у власній правоті учасник 1 буде найбільш активно доводити, що в якості групового рішення слід обрати запропонований ним спосіб, а найбільш гаряча дискусія проходитиме між ним та учасником 2, впевненість якого у власній правоті незначно поступається впевненості учасника 1. Фактично, учасник 1 сприйматиме заперечення зі сторони учасника 2 як виклик на змагання за статус неформального лідера в рамках біологічно обумовленого процесу ранжування, яке й відбувається шляхом ініціювання та ескалації міжособистісних і/або міжгрупових конфліктів після створення суперниками власних клік. Початок такого змагання взагалі нівелює ймовірність розгляду і прийняття групою справді компетентних способів вирішення групової задачі від найменш впевненого в своїй правоті учасника 4 чи навіть учасника 5 у випадку його участі в роботі групи. Звичайно, процес вироблення, обговорення та прийняття рішень в реальних групах є значно складнішим, однак представлена нами схема його перебігу є найбільш ймовірною і, в загальному, призводить до виродження організації через негативну селекцію, в результаті якої неформальними, а далі – формальними лідерами стають малокомпетентні, однак впевнені у своїй правоті члени.
Розроблена нами методика безконфліктної колективної роботи великих груп людей дозволяє нівелювати статусні конфлікти у процесі вироблення, обговорення та прийняття рішень при збереженні гострої конкуренції ідей шляхом вироблення профільними групами знеособлених списків способів вирішення сукупності поставлених задач на другому кроці та їх обговорення на третьому кроці учасниками перехресних груп, які не брали участі в їх виробленні. На четвертому кроці відбувається узгодження та прийняття остаточного рішення кожною профільною групою в умовах, коли позиція та, відповідно, впевненість компетентних учасників типів 4 або 5 посилилася результатами обговорення знеособлених списків у перехресних групах на третьому кроці методики. Це суттєво збільшує ймовірність прийняття великою групою найбільш компетентних рішень сукупності поставлених перед нею задач.
Варто додати, що характеристики зовнішнього середовища суттєво впливають на тип успішного лідерства в організаціях і обумовлюють його зсув у ту чи іншу сторону. Так, в умовах простого, незмінного і передбачуваного зовнішнього середовища найбільш ефективними лідерами виявляються учасники типу 1-2, а в умовах складного, швидкозмінного і непередбачуваного зовнішнього середовища ефективними лідерами стають учасники типу 4-5. Однак передумовою зсуву лідерства до учасників типу 4-5 є адекватне сприйняття всіма учасниками групи характеристик зовнішнього середовища, у якому діє їхня організація. В бізнесових організаціях неправильне трактування зовнішнього середовища призводить до швидкого їх банкрутства, а в політичних партіях та органах державної влади – до тривалої стагнації та архаїзації самих організацій та всього суспільства і, дуже часто, до зовнішнього управління.
Основною відмінною властивістю розробленої нами методики колективної безконфліктної роботи в динамічній мережі є можливість її використання для впорядкування роботи будь-якої кількості учасників великої групи в межах від десяти до кількох сотень осіб, що відповідає реальній чисельності більшості підрозділів українських політичних партій місцевого, обласного та центрального рівнів і дозволить забезпечити сталу якість їх функціонування в умовах зростання складності внаслідок збільшення чисельності членів в рамках зазначених меж. Це стане передумовою залучення кожного члена підрозділу політичної партії до активної системної діяльності в реалізації її програмних цілей.
Методологія діяльності – стратегічне планування як основа стратегічного управління
Стратегічне планування є достатньо відомою і поширеною у світі методологією діяльності, яку використовують організації та окремі люди для здійснення стратегічного управління практично у всіх сферах суспільної життєдіяльності.
На жаль, в Україні стратегічне планування є малопоширеним серед широкого загалу, хоча воно й використовується в державному управлінні та бізнесі.
В політичних організаціях культуру стратегічного планування можна вважати взагалі відсутньою, незважаючи на існування певних теоретичних та практичних напрацювань українських партологів.
Наприклад, автори книги «Політична партія: стратегія і управління» Володимир та Віктор Мейтуси пропонують розбивати суспільство на одиниці, які вони називають стратегічними областями впливу (СОВ) і під якими розуміють суспільні утворення – групи індивідів, об'єднання груп, суспільний прошарок, територіально розподілену спільноту, політичний або громадський рух – які мають спільні інтереси, потреби, нужди і, головне, діючу в заданому зовнішньому середовищі структуру, яка може бути використана як базовий елемент для формування підтримки партії електоратом, що входять в це утворення. В такому випадку метою стратегічного планування, на думку авторів, є правильний спосіб формування СОВ та максимізація в їх рамках електоральної підтримки партії інструментами стратегічного управління.
Інший автор – В'ячеслав Сергєєв у своїй роботі «Стратегічне управління інвестиційними партійно-політичними проектами в сучасній Україні» розглядає інвестиційний партійно-політичний проект (ІППП) як комплекс заходів, до яких вдається політичний інвестор для реалізації плану нарощування капіталу (реального та/або символічного) певної політичної партії. Як план стратегічних дій інвестора в обраному напрямку, ІППП істотно впливає на якість (ефективність) інвестування і саме тому забезпечує перевагу партійно-політичним суб’єктам в конкурентній боротьбі за голоси виборців (споживачів товару – партійного бренду).
Приведені обидва підходи передбачають вироблення стратегічних планів вузьким колом експертів на замовлення партійних лідерів і/або інвесторів з метою отримання партією влади в країні.
Також обидва ці підходи, на нашу думку, за замовчуванням, розглядають вказану мету в якості основної реальної мети політичних партій, хоча більшість цих організацій в своїх програмних документах у різних формулюваннях декларують зовсім іншу мету – забезпечення розвитку і процвітання країни, реґіону, населеного пункту, громади для загального блага.
Ми вважаємо, що вибір у якості основної реальної мети партії отримання нею влади невідворотно призведе до загравання з електоратом, до декларування простих рішень складних соціальних проблем, до уникнення реалістичного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовищ, до страху перед відстоюванням непопулярних, але ефективних рішень, до системного невиконання передвиборних обіцянок, до зсуву партії у нішу популізму та радикалізму і, як наслідок, до втрати суб’єктності в результаті потрапляння під зовнішнє управління зі сторони олігархічних кланів, спецслужб та організованої злочинності.
Тому у нашому підході до стратегічного планування діяльності політичних партій в динамічній мережі основною реальною і єдиною їх метою ми вважаємо забезпечення розвитку і процвітання країни, реґіону, населеного пункту, громади для загального блага, а електоральний успіх та, відповідно, отримання влади конкретною партією ми розглядаємо як побічний ефект від її успішної діяльності, який є лише однією з передумов повноформатної реалізації основної мети.
Такий підхід ґрунтується на результатах наших досліджень механізмів вибору поведінкових схем і стратегій людьми при їх взаємодії у групах в рамках архетипного підходу (див. тут, тут, тут, тут і тут), які в цілому доводять, що поширений стереотип «політика – це брудна справа» і стверджуюча його подвійна мораль політиків і політичних організацій не є чимось усталеним і незмінним.
Тому ми ставимо перед собою завдання кардинально змінити таке уявлення, теоретично обґрунтувавши і підтвердивши практикою, що політика – це справа чесних, порядних, компетентних і благородних людей без подвійної моралі, які здатні співпрацювати один з одним в рамках ефективних та результативних політичних організацій.
У цьому контексті ключовою особливістю нашого підходу до стратегічного планування в підрозділах політичних партій є узгоджена і впорядкована у часі його колективна реалізація усім особовим складом партійних підрозділів усіх рівнів у процесі їх колективної безконфліктної роботи в динамічній мережі.
Наслідком запровадження пропонованого нами підходу має стати поява партій нового покоління, які, у процесі розподіленого (партисипативного) управління та безперервної самореконструкції, будуть здатні виробляти та підтримувати внутрішню етику і, внаслідок своєї успішності (ефективності та результативності), зможуть легко поширювати її назовні – у власному суспільстві та в світі.
Ми не ставили собі за ціль у цій публікації детально розкрити сутність стратегічного планування як основи стратегічного управління – існують сотні книг, посібників та інструкції різних авторів за цією тематикою.
Далі ми спробуємо лише окреслити загальне його розуміння та обґрунтуємо наш вибір базового, початкового, стартового порядку проведення стратегічного планування в українських політичних партіях, який, після його освоєння ними, безперечно, буде змінюватися і ускладнюватися.
Отже стратегічне планування полягає у виробленні на основі мети організації більш чи менш деталізованого бачення її майбутнього і майбутнього зовнішнього середовища, в якому вона перебуває, як бажаної точки в межах їх потенціалів розвитку, яку слід досягнути, а також стратегії її досягнення з початкової точки, у якій перебувають організація і її зовнішнє середовище на даному етапі їх розвитку у просторі варіантів (схема 3, А).
Схема 3. Сутність стратегічного планування [клікнути для збільшення]
Для здійснення стратегічного планування використовують сукупність різноманітних інструментів, правил, процесів, якими на кожному етапі свого розвитку володіють ті, хто бере участь у цьому процесі.
Не існує ідеальних – на сто відсотків правильних – рішень і немає меж вдосконаленню, тому рух організації до бажаної точки у просторі варіантів на кожному кроці матиме певне відхилення, яке має бути виявлене через вбудовані у методологію стратегічного планування механізми зворотного зв’язку та скореговане шляхом повного чи часткового повторення всього циклу стратегічного планування по завершенні кожного кроку (схема 3, Б). Таким чином, постійна корекція організацією траєкторії свого руху є необхідною умовою її виживання та успіху..
У цьому сенсі стратегічне планування є безперервним циклічним процесом, кожен цикл якого включає ряд етапів, кількість і наповнення яких може змінюватися у міру зростання досвіду та компетентності організації.
Аналіз певної кількості авторських підходів до реалізації стратегічного планування в бізнесі та державному управлінні дозволив нам сформувати базовий, максимально спрощений і адаптований для реалізації у складі великих груп людей в динамічній мережі порядок проведення стратегічного планування розвитку об’єднаних громад, населених пунктів, областей і країни. Його можна використовувати для проведення стратегічних сесій у підрозділах політичних партій різних рівнів, він, незважаючи на свою простоту, дозволяє відразу формувати стратегічні плани достатнього рівня складності членами партійних підрозділів та запрошеними громадськими активістами, які ніколи не брали участі в стратегічних сесіях.
За основу пропонованого нами порядку проведення стратегічного планування ми взяли кілька розробок українських науковців, що створювалися для використання в державному управлінні з метою проведення стратегічного планування місцевого розвитку (див. тут, тут, і тут).
Такий підхід обумовлений необхідністю підготовки у процесі партійної діяльності керівних кадрів для здійснення державного управління на всіх рівнях, які мають бути здатними легко інтегруватися, адаптуватися і відразу активно включитися у роботу відповідних органів влади у випадку локальної чи загальної перемоги партії на виборах.
Сформований нами порядок проведення стратегічного планування розвитку міста міською організацією політичної партії представлено на схемі 4. Його детальний опис викладено тут. Зеленим кольором на цій схемі позначено кроки 1-5, які міська організація здійснює на загальних зборах, використовуючи методику колективної безконфліктної роботи в динамічній мережі. Червоним кольором позначено кроки 6 і 7, які здійснюють проектні і виконавчі ієрархічно структуровані групи за правилами проектного менеджменту після переструктурування горизонтальної мережі загальних зборів у множину ієрархій.
Схема 4. Базовий порядок проведення стратегічного планування розвитку міста міською організацією політичної партії. [клікнути для збільшення]
Ми рекомендуємо під час першої стратегічної сесії в партійних підрозділах місцевого рівня змінити порядок реалізації представлених на схемі кроків 1-3: спершу провести SWOT-аналіз і виробити сукупність стратегій за його результатами, а потім вже визначати стратегічне бачення населеного пункту в обраних сферах.
Це пов’язано з тим, що перед першою стратегічною сесією не всі члени міської організації зможуть чи захочуть ознайомитися з «профілем міста» – базовим документом, який акумулює всю доступну інформацію про різні сфери його життєдіяльності і який надалі – у процесі діяльності партійного підрозділу, буде доповнюватися та вдосконалюватися з метою створення основи для кожного наступного циклу стратегічного планування.
На нашу думку, за цим же порядком, але з різними рівнями аналізу та деталізації, має здійснюватися стратегічне планування розвитку областей і всієї країни представниками підрозділів відповідних нижчих рівнів з метою набуття партією цілісності шляхом безперервного вироблення сукупності різнорівневих взаємозв’язаних і взаємообумовлених стратегічних планів та реалізації визначених у них керівних впливів.
«Сировина», «напівфабрикат» і «продукт» основного «виробничого» процесу політичної партії
У попередній нашій публікації ми визначили основний «виробничий» процес політичної партії як безперервний збір та переробку інформації із зовнішнього та внутрішнього середовищ в керівні впливи на всіх чотирьох виділених нами рівнях управління.
Отже, основною «сировиною» політичної партії є інформація із зовнішнього та внутрішнього середовищ, яку, очевидно, отримують її члени у процесі свої життєдіяльності.
Однак, з метою ефективної «переробки», інформація має надходити у підрозділи політичної партії у структурованому вигляді, шаблон якого слід сформувати та прийняти ще до початку діяльності з метою забезпечення відповідності процесів та інтеграції результатів роботи партійних підрозділів усіх рівнів.
Аналіз наведених вище розробок українських науковців дозволив здійснити оптимальний, на наш погляд, поділ всього спектру життєдіяльності суспільства і, відповідно, всього обсягу інформації як «сировини», що надходить на «переробку» у політичну партію, за чотирма сферами: управління, економіки, інфраструктури та соціально-культурною сферою, а також деталізувати його для місцевого, обласного та центрального рівнів. Проте політичні партії завжди зможуть структурувати всю вхідну інформацію у спосіб, який вони вважатимуть оптимальним.
Очевидно, що процес і результат переробки «сировини» (інформації) в партійних підрозділах кожного рівня у процесі стратегічного планування відрізнятимуться складом планованих параметрів, ступенем їх деталізації і методами вироблення.
Таким чином, здійснення процесу стратегічного планування в підрозділах політичної партії має забезпечувати структурування та переробку «сировини» – інформації із зовнішнього та внутрішнього середовищ у «напівфабрикат» – стратегічний план як основу для подальшого «виготовлення» готового «продукту» – керівних впливів на всіх чотирьох виділених нами рівнях управління.
Отже, результатом первинної «обробки» (стратегічного планування) «сировини» (інформації) в політичних партіях є «напівфабрикат» (стратегічний план), уніфікована структура якого для партійних підрозділів усіх рівнів представлена на схемі 5. Тут під первинною «обробкою» мається на увазі здійснення виділеної зеленим кольором послідовності етапів 1-5 порядку стратегічного планування, що представлений на схемі 4.
Схема 5. Уніфікована структура результатів стратегічного планування підрозділами політичної партії. [клікнути для збільшення]
У частині А схеми 5 представлено традиційну структуру стратегічного плану у вигляді дерева цілей, а в частині Б ця структура згорнута в круг і представлена як виділений в об’ємі вище перелічених чотирьох сфер, впорядкований і первинно «оброблений» підрозділом політичної партії у процесі стратегічного планування фрагмент всієї доступної для нього інформації.
Використання уніфікованої структури стратегічного плану підрозділами політичної партії різних рівнів дозволить забезпечити логічний взаємозв’язок між усіма виробленими в рамках партії планами та їх взаємообумовленість, одночасно зберігаючи у них відображення унікальності кожного населеного пункту чи області.
З метою спрощення викладу представлена тут уніфікована структура результатів стратегічного планування включає лише впорядковану інформацію із зовнішнього середовища, на який політична партія має намір здійснювати керівний вплив або, іншими словами, яким вона має намір стратегічно управляти. Уніфікована структура результатів стратегічного планування розвитку внутрішнього середовища – організаційної сфери підрозділів політичної партії, має схожий вигляд і відрізняється лише наповненням, що охоплює ті її напрямки, де протікають наступні внутрішні процеси: організаційний, «виробничий», інформаційний, набору нових членів та партійної освіти, забезпечення життєдіяльності, а також контролю, які будуть розглянуті нижче (див. схему 10).
У частині А схеми 6 проілюстровано взаємозв’язок і взаємообумовленість результатів стратегічного планування місцевого, обласного та центрального рівнів. У частині Б представлено загальну структуру результатів стратегічного планування підрозділами політичної партії на всіх рівнях з метою проілюструвати системну цілісність «напівфабрикату» (стратегічного плану), який «виробляє» партія. Для спрощення цієї частини схеми у розгорнутому вигляді зображено структуру результатів стратегічного планування лише для однієї області.
Схема 6. Взаємозв’язок результатів стратегічного планування місцевого, обласного та центрального рівня [клікнути для збільшення]
Цілісність такого «напівфабрикату» на практиці забезпечується трьома взаємодоповнюючими механізмами, перший з яких – описане вище структурування «сировини» (вхідної інформації) за чотирма тотожними сферами у партійних підрозділах всіх рівнів.
Другий механізм полягає у розведенні в часі етапів стратегічного планування на кожному з рівнів та залучення до участі в його здійсненні на кожному вищому рівні представників підрозділів нижчого рівня, які потім, повернувшись у підрозділи свого рівня і здійснюючи там новий цикл стратегічного планування, виходитимуть із стратегій та цілей стратегічного плану вищого рівня, в розробці якого вони брали участь.
Третій механізм полягає у створенні та підтримці діяльності множини внутріпартійних профільних мереж, в рамках яких фахівці та експерти відповідних профілів здійснюватимуть горизонтальну комунікацію у різних форматах поміж собою та залучатимуть до неї фахівців ззовні, що, до речі, стане одним із способів забезпечення чисельного і якісного зростання партії.
Технологічний процес діяльності політичних партій нового покоління
Розглянемо технологічний процес діяльності політичної партії в рамках запропонованого нами інтеґрованого комплексу організаційних інструментів на основі методології діяльності – стратегічного планування та методики колективної безконфліктної роботи великих груп людей в динамічній мережі, який дозволить цій організації здійснювати стратегічне управління зовнішнім і внутрішнім середовищами – розвитком суспільства і своїм власним розвитком.
Технологічний процес — це сукупність операцій з перероблення сировини (у нашому випадку – отриманої інформації із зовнішнього середовища) і матеріалів ( у нашому випадку – наявних ресурсів) у напівфабрикати (стратегічний план) та виготовлення готової продукції (у нашому випадку – керівних впливів на всіх чотирьох виділених нами рівнях управління).
Як ми показали раніше, необхідною умовою появи політичних партій нового покоління є запровадження в партійних підрозділах усіх рівнів такого технологічного процесу, який певним чином пов’язував би сукупність операцій з переробки інформації в керівні впливи необхідної складності та інтенсивності з природними процесами групової динаміки, що протікають у людських групах з метою підтримки активності їх учасників на певному рівні в результаті біологічно обумовленого виділення ними енергії на ініціювання та ескалацію конфлікту як інструменту ранжування в умовах, які унеможливлюють його реалізацію.
На схемі 7 представлена концепція стратегічного планування діяльності підрозділами політичної партії в динамічній мережі, яка пов’язує обидва компоненти – стратегічне планування та розроблену нами методику колективної безконфліктної роботи великих груп людей в одне ціле – в інтегрований комплекс організаційних інструментів.
Схема 7. Стратегічне планування діяльності підрозділами політичної партії в динамічній мережі [клікнути для збільшення]
У верхній частині схеми представлено графік, який представляє часову розгортку процесу стратегічного планування діяльності партійних підрозділів будь-якого рівня у сферах управління, економіки, інфраструктури, в соціально-культурній та організаційній сферах, кожна з яких відображена відповідною їй площиною. На фронтальній площині представлено дерево цілей для сфери управління.
На осі абсцис графіка відображено часові рамки, у яких здійснюється стратегічне планування, на осі аплікат ми позначили варіанти цілей однакового типу, а на осі ординат – обрані сфери стратегування.
У правій частині графіка еліпсом блакитного кольору зображено комплексне стратегічне бачення майбутнього населеного пункту, області чи країни, яке у процесі стратегічного планування на основі власної мети виробляє підрозділ відповідного рівня. Воно складається із окремих частин, що охоплюють перелічені вище сфери, і виробляються закріпленими за ними профільними групами динамічної мережі. На графіку всі частини комплексного стратегічного бачення зображено кружками різних кольорів у їхніх площинах, які стрілками з’єднані з відповідними профільними групами динамічної мережі.
У процесі стратегічного планування в динамічній мережі члени профільних груп на загальних зборах підрозділу політичної партії виробляють бачення майбутнього у закріплених за ними сферах, визначають множину стратегій його реалізації і, шляхом декомпозиції цього бачення, визначають стратегічні пріоритети, стратегічні цілі та оперативні цілі.
За кожною з оперативних цілей закріплюється відповідна виконавча група, у множину яких реструктурується підрозділ політичної партії у проміжках між загальними зборами. Кожна група виробляє план реалізації закріпленої за нею оперативної цілі, який включає набір взаємопов’язаних заходів, у процесі проведення яких і здійснюється керівний вплив або, іншими словами, стратегічне управління зовнішнім і внутрішнім середовищами – розвитком суспільства і своїм власним розвитком.
Таким чином, технологічний процес діяльності політичних партій нового покоління включає певну послідовність операцій (етапів), деталізація яких розробляється індивідуально для кожного підрозділу в залежності від його рівня, чисельності та організаційної спроможності. Наприклад, згадана на початку стратегічна сесія в рамках відкритого громадського проекту «Одеська стратегічна сесія», включала наступні етапи: підготовчий, проведення SWOT-аналізу, попередню розробку стратегій, вироблення стратегій і стратегічного бачення майбутнього міста, побудову дерева цілей, формування потенційних проектів та створення команд по реалізації оперативних цілей, вироблення командами оперативних планів по реалізації закріплених за ними проектів, виконання планів. Більш детальний опис цих етапів та зразки персональних протоколів для колективної безконфліктної роботи учасників стратегічної сесії в динамічній мережі на всіх її етапах представлено тут.
Принципову схему діяльності міської організації політичної партії нового покоління згідно з вище описаним технологічним процесом у рамках запропонованого нами інтегрованого комплексу організаційних інструментів представлено на схемі 8.
Схема 8. Принципова схема діяльності міської організації політичної партії нового покоління [клікнути для збільшення]
Під час проведення стратегічної сесії члени міської партійної організації переміщуються у позицію Суб’єкта міста – її мера та міської ради і з цієї позиції здійснюють стратегічне планування його розвитку на основі обґрунтованої нами вище мети підрозділу даного рівня – забезпечення розвитку і процвітання міста для загального блага – у власному формулюванні. Результатом стратегічної сесії є вироблені бачення міста в обраних сферах, набір стратегій їх реалізації, стратегічні пріоритети, стратегічні та оперативні цілі.
Одночасно з цим проводиться вироблення стратегії розвитку самої організації, яка має бути здатною здійснювати сукупність передбачених стратегічним планом розвитку міста керівних впливів на кожному етапі його реалізації.
Після цього організація повертається у власну позицію і складає поточний план діяльності створених на базі особового складу виконавчих або проектних груп для реалізації кожної оперативної цілі стратегічного плану, виходячи із своїх поточних чисельності, компетентності та доступних ресурсів.
У той же час на основі розробленої стратегії власного організаційного розвитку створюються виконавчі групи організаційного напряму для реалізації оперативних цілей, що забезпечать розвиток міської організації у процесі її масштабування – зростання чисельності і компетентності членів та зростання її внутрішньої складності, вдосконалення основного «виробничого» процесу та сукупності допоміжних процесів (див. нижче схему 10) з метою успішного оновлення і втілення виробленої організацією стратегії розвитку міста.
Принципові схеми діяльності підрозділів обласного та центрального рівня побудовані у тотожний спосіб і відрізняються лише рівнем суб’єкта, у позицію якого переміщується організація для проведення стратегічного планування, а також складом планованих параметрів, ступенем їх деталізації і методами вироблення.
На схемі 9 показано взаємозв’язок результатів стратегічного планування діяльності підрозділів політичних організацій з типовими для них програмними документами.
Схема 9. Взаємозв’язок програмних документів і результатів стратегічного планування діяльності підрозділів політичних організацій [клікнути для збільшення]
Сформульована нами мета діяльності партії – забезпечення розвитку і процвітання населеного пункту, області, країни для загального блага – у тій чи іншій мірі представлена в ідеології партії і випливає з притаманних останній ідей, концепцій, гіпотез, ідеалів, принципів та цінностей.
Класичне розуміння партійної ідеології передбачає її практичну незмінність впродовж достатньо тривалого періоду часу. Однак, на нашу думку, майбутнє за ідеологіями нового типу, що будуть «живими» — здатними динамічно змінюватися у відповідності до змін у зовнішньому і внутрішньому середовищах, швидкість яких у сучасному світі постійно підвищується. Передумови створення політичних партій з ідеологією такого типу і більш детальне її визначення було представлено у нашій публікації тут.
«Живі ідеології» будуть творитися, оновлюватися і вдосконалюватися в реальному часі зусиллями колективного інтелекту, який проявиться внаслідок розвитку суб’єктності політичних партій нового покоління в результаті синхронізації розумової діяльності їх членів у процесі впорядкованої організаційними інструментами взаємодії останніх у складі партійних підрозділів.
Програму партії складають стратегічні бачення і стратегії розвитку населених пунктів, областей і країни в обраних сферах їх життєдіяльності, що виробляються підрозділами відповідного рівня, а також стратегічні пріоритети в рамках кожної сфери. Сама програма стосується віддаленого періоду, який починається з умовної точки у майбутньому, що віддалена на часовій шкалі на величину, яка перевищує часовий проміжок між черговими виборами.
В основі виборчої програми підрозділів відповідного рівня лежать стратегічні й оперативні цілі, які планується реалізувати у проміжку часу між черговими виборами.
Поточний план діяльності підрозділів політичної партії складає сукупність поточних планів діяльності відповідних виконавчих і проектних груп у їх складі, що спрямовані на реалізацію передбачених стратегічними планами цих підрозділів оперативних цілей.
Схема 10 ілюструє вплив зростання організаційної компетентності підрозділів політичної партії у чотирьох обраних сферах життєдіяльності суспільства на рівень їх електорального успіху.
Схема 10. Вплив зростання організаційної компетентності підрозділів політичної партії на рівень їх електорального успіху [клікнути для збільшення]
На нашу думку, реалізація одного чи двох циклів стратегічного планування не приведе партійний підрозділ до відчутного електорального результату. Лише успішне багатократне їх повторення з метою нарощування обсягу знань та організаційної потенціалу (чисельності, компетентності, дієздатності, ефективності, результативності, ресурсної підтримки), якими оволодіє підрозділ, дозволить йому спочатку подолати інформаційний бар’єр – стати пізнаваним, далі – подолати виборчий бар’єр та пройти у відповідний виборний орган влади і, на кінець, подолати владний бар’єр – отримати більшість в цьому виборному органі.
На схемі 11 представлено залежність готовності підрозділу політичної партії здійснювати владу від його організаційного потенціалу, рівня стратегування та складності зовнішнього середовища.
Схема 11. Залежність готовності підрозділу політичної партії здійснювати владу від його організаційного потенціалу, рівня стратегування та складності зовнішнього середовища [клікнути для збільшення]
Перший графік цієї схеми ілюструє зростання складності зовнішнього середовища з плином часу (синя крива). Червоною кривою представлено зростання рівня стратегування підрозділу політичної партії, який розпочав діяти у певний момент часу відповідно до представленої в цій публікації технології діяльності, нарощуючи свій організаційний потенціал (зелена крива).
Очевидно, що лише за деякий час складність стратегічного плану розвитку, який вироблятиме підрозділ, перевищить рівень складності зовнішнього середовища. Проте лише із набуттям необхідного організаційного потенціалу такий підрозділ буде готовим виборювати і здійснювати владу на відповідному йому електоральному рівні.
Якщо ж на початковому етапі своєї діяльності при низькому потенціалі (зелений кружок на графіку) цей підрозділ у певний спосіб отримає у подарунок чи за оплату розроблений відповідним організаційним суб’єктом справді якісний стратегічний план розвитку відповідного рівня складності (червоний кружок), то він, внаслідок своєї організаційної неспроможності в зовнішньому середовищі поточного рівня складності (синій кружок), в принципі не зможе реалізувати жодного пункту такого плану. Тому цей план стане безкоштовним ресурсом для тих структур, в чиїх руках у поточний момент перебуває влада – вони реалізують вигідні для себе складові цього плану, заблокувавши реалізацію невигідних.
На схемі 12 представлено процесний підхід до розгортання політичних партій зі змінною структурою – динамічною мережею, яку, разом із представленим вище технологічним процесом, визначає вибір методології діяльності – стратегічного планування та методики колективної безконфліктної роботи великих груп в динамічній мережі.
Тут варто звернути увагу на узгодження термінів: члени політичної організації зі змінною структурою – динамічною мережею здійснюють у складі їх підрозділів стратегічне планування (тобто діють в рамках однойменної методології діяльності), працюючи разом за методикою колективної безконфліктної роботи великих груп людей в динамічній мережі.
Схема 12. Процесний підхід до побудови політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею та порядок її розгортання оптимальним шляхом за методологією Адізеса [клікнути для збільшення]
Позначені на цій схемі процеси представлені різними кольорами відповідно до їхньої приналежності до відповідних управлінських функцій – виробничої Р (Produce), адміністративної А (Administration), підприємницької Е (Entrepreneurship), інтегруючої І (Integration) у відповідності до методології Адізеса.
Опишемо порядок розгортання політичних організацій зі змінною структурою оптимальним шляхом за методологією Адізеса як послідовність І®Е®А®Р запуску процесів, що належать до відповідних управлінських функцій.
Отже першою активується інтегруюча функція І внаслідок запуску процесу колективної безконфліктної роботи в динамічній мережі членів середовищ, на базі яких планується створити політичну організацію з метою засвоєння ними цієї методики та формування у них відчуття єдності один з одним і з власним середовищем. На схемі вона позначена прямокутником зеленого кольору.
Далі запускається «підприємницька» функція Е, яка при поєднанні з активованою перед тим функцією І дозволяє виробити спільне для всіх учасників інтеґруюче бачення мети діяльності майбутньої політичної партії в рамках позначеного еліпсом червоного кольору циклічного процесу стратегічного планування в динамічній мережі. Мета створює у членів партії розуміння взаємозв’язку між ними, а його усвідомлення започатковує появу смислу, який, в свою чергу, вказує на потребу в інтеграції. Тобто мета Е виникає з I, і що сильніше I, то більше Е, що виникає з нього.
Після цього, у відповідності до методології Адізеса, на оптимальному шляху активується управлінська функція адміністрування А. В нашому випадку вона полягає у послідовному запуску низки допоміжних процесів, які позначено на схемі різними геометричними фігурами жовтого кольору.
Здійснивши ці приготування, можна починати діяльність, забезпечуючи активацію управлінської функції Р, яка, у нашому випадку, полягає у запуску процесів реалізації вироблених підрозділами політичної партії стратегічних планів та представлена на схемі прямокутником синього кольору.
Після створення і виходу у робочий режим політичної партії нового покоління, управлінські функції І, Е та Р будуть здійснюватися у вигляді цілісного і безперервного «виробничого» процесу на основі розробленого нами інтегрованого комплексу організаційних інструментів, а процеси управлінської функції А підтримуватимуть його перебіг та забезпечуватимуть синхронізацію і системне відтворення всіх відображених на схемі процесів життєдіяльність організації.
Більш детально процес розгортання політичних партій нового покоління оптимальним шляхом згідно з методологією Адізеса було представлено в нашій публікації тут.
Проблеми запровадження представленої технології діяльності політичних партій нового покоління
Апробація пропонованого нами інтегрованого комплексу організаційних інструментів у різних середовищах, громадських та політичних організаціях проявила ряд проблем, які перешкоджають його повноформатному запровадженню.
Сама методологія колективної безконфліктної роботи в динамічній мережі добре відтворювалася у всіх перелічених середовищах при обговоренні різноманітної проблематики під час понад сотні проведених заходів.
Частина цих заходів включала стратегічне планування в динамічній мережі в обсязі етапів 1-5 схеми 4, яке завжди проходило також на достатньо високому рівні, незважаючи на те, що більшість учасників вперше брала участь в стратегічних сесіях.
Однак, вже реалізація 7-го етапу викликала труднощі організаційного характеру – учасники створених проектних груп просто не збиралися повторно для вироблення поточних планів своєї діяльності.
Тому про реалізацію 8-го етапу – виконання поточних планів діяльності за правилами проектного менеджменту з метою реалізації колективно вироблених оперативних цілей – навіть не йшлося.
На нашу думку, це пов’язано з наступними основними причинами: з відсутністю в членів організації позитивного досвіду діяльності в такому форматі внаслідок достатньо великої тривалості його повного циклу; з відсутністю відповідної організаційної культури; з небажанням лідерів реально, а не на словах ділитися владою з членами організації, що передбачає несанкціоновану активність останніх та їхнє лідерство на певних етапах діяльності; з небажанням лідерів грати всередині організації гру з позитивною сумою, коли виграють усі, а не лише хтось один за рахунок програшу всіх інших; з нерозумінням і/або неприйняттям лідерами сучасного типу лідерства, яке передбачає не директивне керування, а керування смислами та змістами, що виникають у процесі колективної діяльності членів підрозділів організації; з готовністю більшості членів організації до формату взаємостосунків домінування-підпорядкування, який забезпечує уникнення ними відповідальності за свої рішення, дії чи бездіяльність внаслідок відсутності у лідерів дієвих стимулів.
Все це, фактично, можна класифікувати як соціальний опір до змін, що долається лише вольовим зусиллям лідерів, які усвідомлять, чому вони, як і їхні попередники протягом багатьох століть, не можуть об’єднатися у дієздатні політичні організації, як можна це змінити і що вони мусять зробити з метою такого об’єднання.
Аналіз перелічених проблем дозволив нам сформулювати ряд необхідних умов для подолання цього опору в українських умовах:
1. Створення центру «кристалізації» політичної партії нового покоління слід починати у середовищах громадських активістів та політиків у Києві. При досягненні ним успіху, активісти в регіонах самі переймуть та запровадять у своїх організаціях нову організаційну культуру.
2. Лідери – члени ініціативної групи мають розуміти і погодитися, що жоден з них особисто ніколи не отримає абсолютну владу в організації і всі вони разом не сконцентрують владу в руках створеної ними малої групи, а забезпечать рівномірний її розподіл по всій організації шляхом запровадження у ній описаного нами у цій публікації інтегрованого комплексу організаційних інструментів та відповідної йому технології діяльності.
3. Лідери – члени ініціативної групи на перших етапах розгортання політичної партії нового покоління мають, використовуючи свою харизму та створюючи смисли, цілеспрямовано спонукати протягом певного часу всіх інших членів організації до взаємодії згідно з описаною у цій публікації технологією діяльності. У міру розвитку організації та набуття її членами позитивного досвіду, сформується нова організаційна культура, яка укріпиться і зможе сама підтримувати своє відтворення та активувати всіх членів організації через згадані на початку цієї публікації природні механізми.
Альтернативою створенню таких організацій є подальша інтенсифікація процесу катастрофічної фрагментації українських елітних груп та їх безконечний рух по колу в мурашиному «вирі смерті» українського політикуму зі всіма негативними наслідками для української державності.
Особливо прикро і парадоксально, що це може статися внаслідок проявлення однієї з найкращих, на нашу думку, національних рис у практично усіх українських політиків – прагнення стати лідером, який готовий брати на себе відповідальність і активно відстоювати свій лідерський статус, намагаючись зайняти якщо не першу, то точно не другу посаду в будь-якій організації чи установі.
Сьогодні, як і впродовж багатьох минулих століть, ця риса, на жаль, зумовлює нездатність українських політиків об’єднатися і діяти разом без постійних чвар та міжусобиць, руйнує довіру між ними і безперервно віддаляє українців від побудови успішної держави.
Конструюючи на основі результатів наших досліджень організаційні інструменти для забезпечення успішної діяльності підрозділів політичних партій нового покоління, ми намагалися кардинально змінити такий стан справ, використавши визначену вище одну з найкращих рис українських політиків у якості природного механізму безперервного генерування ними соціальної енергії та спрямувавши весь її вироблений обсяг на розвиток і процвітання України для загального блага.
Тарас Плахтій, незалежний дослідник
Львів, квітень 2018