Іван Любимов

Вибір не цілком відповідної моделі часто виявляється результатом нехтуванням важливими деталями

 

 

Економістам часто дорікають, що дотримання їхніх рекомендацій не призводить до очікуваних результатів. Деякі критики вважають, що винуваті в цьому формальні моделі, за допомогою яких економісти аналізують ті чи інші ситуації: мовляв, такі моделі сильно спрощують реальність і тому, як здається багатьом, непридатні для аналізу складних економічних епізодів.

 

Дійсно, моделі не враховують величезної кількості деталей, але за рахунок цього вони дозволяють зосередитися на важливих економічних механізмах. Десь так само і технік перевіряє роботу того чи іншого пристрою, один за одним тестуючи справність його важливих агрегатів, тимчасово іґноруючи інші блоки.

 

Що економістам дійсно не завше вдається – то це вибір моделі для аналізу. Багато з них вірять в універсальність моделей і квапляться застосувати одну й ту ж модель у дуже різних ситуаціях, замість провести ретельну діагностику проблеми і підібрати найбільш відповідну. Про це докладно пише у книзі «Economics Rules» Дені Родрік з Гарвардської школи управління ім. Кеннеді. Саме ця невибірковість часто призводить до дефектів у економічній політиці.

 

Як це може виглядати на практиці? Припустимо, що в певній економіці існують проблеми з продуктивністю праці в бюджетній сфері. Вчителі недостатньо добре навчають нове покоління, у шпиталях лікарі часто не можуть вилікувати навіть порівняно прості захворювання пацієнтів, поліція нерідко не знаходить злочинців і т. д. Серед потенційних причин такої ситуації називають існуючу зрівняльну систему оплати праці працівників, що не створює їм необхідних стимулів докладати достатні зусилля. Творення таких стимулів через спостереження за працівником – завдання, що потребує надмір часу і тому не до здійснення. Директор школи не може стежити за всіма своїми вчителями.

 

Щоби впоратися з проблемою недостатності стимулів, економіст застосовує найпростішу модель з теорії контрактів, яка рекомендує в таких випадках встановити розмір окладу залежно від досягнутих працівником результатів. Вищий оклад виплачується, коли працівник досягне високих показників, нижчий – навпаки. Така диференціація зарплати залежно від результатів мала би стимулювати працівника до продуктивнішої праці. Або винагороджувати найпродуктивніших співробітників за рахунок менш здібних і працьовитих.

 

У цьому випадку завданням директора школи, ректора університету, головного лікаря клініки або начальника відділення поліції стає правильно вимірювати результати праці своїх підлеглих і виплачувати їм зарплату жорстко відповідно до їхніх трудових досягнень.

 

Однак така модель підходить, якщо сам директор мотивований розвивати організацію, котрою керує. Цілком можливо, що директор не надто зацікавлений у зростанні результативності підпорядкованої йому організації. В такому разі свобода щодо розподілу фонду оплати праці, надана директору для створення стимулів підлеглим, більшою мірою призведе до зростання нерівності, ніж до підвищення продуктивності та розвитку.

 

Менеджерський корпус може бути зосереджений на збереженні своїх посад, отриманні ренти та її леґітимізації. І стимулююча система оплати праці пасує для цих цілей якнайкраще. Директори отримують можливість стати багатшими, абсолютно леґально розподіляючи бюджет собі і свому оточенню в користь. І немає жодних гарантій, що це оточення ввібрало в себе найбільш професійних, а не найбільш лояльних співробітників.

 

Стосовно професійної відповідальності за розвиток керованих організацій, то буває, що нею можна легко знехтувати. Директор може незле пристосуватися до існуючої системи звітності, цілком успішно виконувати її вимоги, але не домагатися реального розвитку організації. Наприклад, головні лікарі можуть відправляти серйозно хворих пацієнтів додому, тимчасово поліпшивши показники стану їхнього здоров'я і зафіксувавши це у звітності. Формально хворий буде вважатися вилікуваним – а якщо помре вдома, то лікарня збереже показники на доброму рівні. Підкидаючи наркотики чи патрони, поліцейське відділення покращує показники розкриття злочинів, реально не забезпечуючи зростання безпеки etc.

 

Менеджерів також можуть оцінювати не за результативністю довіреної їм організації, а за іншими показниками, що мають мало спільного її основною діяльність. Чи правляча партія набрала достатньо голосів на виборчій дільниці, розташованій у школі A? У разі позитивної відповіді на це питання погані професійні показники цієї школи можуть проігнорувати.

 

Є й багато інших способів зберегти директорське місце, майже не займаючись розвитком керованої організації. Тоді основним підсумком переходу на нову систему оплати праці стає нерівність, причому на користь адміністративного, а не професійного корпусу.

 

Ширша модель дозволила б врахувати інтереси і стимули директора й дати складніші рекомендації – наприклад, обмежити розмір зарплати керівників кількома окладами, які отримують найменш оплачувані їхні підлеглі. Це дозволило б застосовувати стимулюючу схему, але ускладнило б отримання ренти.

 

Вибір не цілком відповідної моделі часто виявляється результатом нехтуванням важливими деталями. Реформи, засновані на такій моделі, не виправдовують очікувань не тільки через те, що їх погано реалізують, але також і тому, бо виявляються недостатньо добре опрацьованими.

 


Иван Любимов
Выбор модели и качество деталей
Ведомости, 21.02.2018
Переклад О.Д.

 

21.02.2018