ВІД СТРАХУ ПЕРЕД ШІ ДО СПІЛЬНОЇ ДІЇ
Застереження провідних розробників штучного інтелекту спонукають замислитися над зрілістю людських систем, які мають визначати напрями його розвитку та використання. Даріо Амодей в есе «The Adolescence of Technology» [1] ставить питання: чи достатньо зрілі наші соціальні, політичні й технологічні системи, щоб розпоряджатися величезною потужністю, яку приносить штучний інтелект? Це питання особливо гостре щодо політичних систем, від яких залежить ухвалення обов’язкових для всього суспільства рішень.
Тарас Плахтій, незалежний дослідник
В статті пропонується його вирішення в аспекті політичних партій, але цей підхід може застосовуватися і в інших організаціях та аналітичних центрах, діяльність яких потребує поєднання знань учасників, колективного вироблення рішень і координації спільних дій.
Політичні системи перед викликом ШІ
На нашу думку, в демократичних країнах основу цієї незрілості становить розрив між зростанням складності суспільства та складністю його підсистем управління, на діяльність яких політичні партії впливають через участь у формуванні та здійсненні державної влади. Теоретичною опорою цього твердження є закон необхідної різноманітності Вільяма Росса Ешбі [2]: для результативного регулювання різноманітність доступних регулятору відповідей має бути достатньою для компенсації збурень, що перешкоджають досягненню визначених цілей. У застосуванні до політичних партій ми інтерпретуємо цей принцип як вимогу розвивати здатність розпізнавати різноманітні суспільні проблеми та виробляти відповідні способи реагування. Це потребує організаційних механізмів залучення розподілених у суспільстві знань і досвіду.
Суспільство безперервно ускладняється: поглиблюється спеціалізація знань, посилюється взаємозалежність різних сфер життя, прискорюються зміни. Водночас політичні партії, які через вибори формують державну владу, переважно зберігають ієрархічну організаційну основу та залишаються вразливими до описаної залізним законом олігархії Міхельса [3] тенденції концентрації влади виробляти й ухвалювати рішення в їхніх керівних ядрах із одночасним зниженням активності та впливу партійного загалу. При цьому інтелектуальні можливості цих ядер обмежені фізичними можливостями невеликої кількості залучених учасників, зокрема обсягом доступної уваги, знань і часу. Власні інтереси керівних ядер та залежність від інтересів тих, хто фінансує партії, можуть обмежувати їхню готовність залучати до вироблення рішень сторонніх експертів та громадськість, а наявні способи цього залучення не завжди забезпечують систематичне поєднання розпорошених у суспільстві знань у цілісні рішення.
Внаслідок цього політичні партії, що здатні перемогти на виборах, після приходу до влади не завжди можуть повноцінно здійснювати покладені на них управлінські функції, зокрема узгоджувати інтереси всього суспільства з інтересами окремих його частин. Перемога на виборах надає повноваження, проте сама собою не створює колективної здатності розуміти складні проблеми, узгоджувати згадані суперечливі інтереси та передбачати наслідки власних втручань.
Розвиток ШІ загострює цю невідповідність, створюючи нові можливості й ризики, які потребують осмислення та управлінських рішень. Він може виробляти й пропонувати варіанти розв’язання найрізноманітніших соціальних, управлінських і політичних проблем. Однак сам собою він не має організаційної спроможності політичної партії: об’єднувати вмотивованих людей, забезпечувати їхню узгоджену діяльність і брати політичну відповідальність за її результати. Реалізація запропонованих рішень потребує колективного суб’єкта, здатного діяти, отримувати зворотний зв’язок із суспільства та коригувати свої дії відповідно до їхніх наслідків. Водночас доступність ШІ створює загрозу масової появи партій-симулякрів – організацій, які генеруватимуть переконливі програми й набори розв'язків суспільних проблем, але не матимуть спроможності послідовно їх втілювати. Якщо партійний загал залишається відстороненим від вироблення рішень, їх обговорення та ухвалення, йому може бракувати мотивації до їхньої реалізації, перевірки результатів і подальшого коригування. За таких умов ШІ здатний посилити розрив між переконливістю політичних пропозицій та спроможністю партії перетворювати їх на суспільні зміни.
ШІ здатний швидко пропонувати відповіді на питання з різних сфер людської життєдіяльності та різних рівнів суспільного управління. Однак він не несе за них політичної відповідальності, а його відповіді залежать від навчальних даних, налаштувань розробників і запитів користувачів. При цьому запропоновані рішення можуть недостатньо враховувати контекст ситуації, суперечливі інтереси та людський фактор, а відповіді – підлаштовуватися під очікування користувача. Ще одним ризиком вироблення рішень за допомогою ШІ є те, що члени партії, які не мають відповідної фахової підготовки, можуть приймати запропоновані відповіді без достатнього розуміння їхнього змісту, підстав для вибору та можливих наслідків реалізації.
Отже, ШІ може бути чудовим допоміжним засобом у руках експертів, які беруть участь у виробленні партійних рішень. Однак у руках членів партійного керівного ядра з недостатньою компетентністю у певних секторах знань він із часом може стати головним джерелом пропозицій щодо складних партійних рішень. Якщо члени керівного ядра прийматимуть ці пропозиції без належної критичної перевірки, вони ризикують втратити самостійність у виробленні та ухваленні рішень. Зберігаючи формальні владні повноваження й відповідальність, вони фактично здійснюватимуть управління політичною організацією на основі рекомендацій ШІ, підстав та обмежень яких самі достатньо не розуміють.
Таким чином, відповідь на страх перед ШІ варто шукати передусім у розвитку людської здатності колективно мислити, ухвалювати рішення та відповідально діяти.
Довіра як умова появи колективного людського інтелекту
Одним із напрямів такої відповіді може стати розвиток колективного людського інтелекту – КЛІ: здатності організованої спільноти поєднувати знання, досвід і мислення учасників для розуміння складних проблем та вироблення узгоджених рішень [4]. Реалізація цієї здатності потребує довіри. Людина має бути готовою ділитися знаннями, визнавати власні помилки, висловлювати сумніви й переглядати свої судження. Для цього вона повинна мати підстави очікувати, що інші учасники не використають її відкритість для приниження або підпорядкування.
Своєю чергою, підтримання довіри потребує організаційних умов, покликаних блокувати спрямування агресії на «сусіда» – іншого учасника колективної роботи. Особливо важливо обмежити можливість здобувати вплив через загострення особистих протистоянь. Це безпосередньо пов’язує розвиток КЛІ з керуванням умовами перебігу природної групової динаміки в первинних людських групах. Зазначимо, що сучасна соціологічна наука приділяє велику увагу дослідженням малих первинних груп. Мала група є безпосереднім соціальним середовищем, через яке особистість пов’язана із суспільством. У взаємодії з іншими її учасниками людина виявляє власну індивідуальність і водночас засвоює спільні норми та способи поведінки, характерні для цієї групи [5].
У таких групах суперечності можуть поступово переростати в боротьбу за статус і владу. Претенденти на лідерство можуть використовувати ескалацію конфліктів як інструмент ранжування: через протистояння визначати, хто домінуватиме, а хто змушений буде поступатися. Закріплення такого порядку робить відкритість ризикованою, спонукає приховувати незручні думки та звужує коло людей, які реально впливають на спільні рішення.
Розроблений нами підхід [6, 7, 8, 9] передбачає запровадження організаційно-структурних змін у діяльності первинних груп, що безперервно виникають в організаціях. Він полягає у впорядкуванні їхнього виникнення і розпуску в процесі організованих переходів їхніх учасників з одних таких груп в інші. Іншими словами, йдеться про запровадження в політичних організаціях розробленої нами змінної структури – динамічної мережі [10].
Це дозволить управляти ситуаціями взаємодії членів партійного підрозділу, що безперервно відтворюються у процесі партійної діяльності, і, відповідно до ситуаційного підходу соціальної психології [11], впливати на їхній поведінковий вибір. Метою такого впливу є запобігання ескалації конфліктів, яку претенденти на лідерство можуть використовувати як інструмент ранжування учасників. Упорядкована зміна складу робочих груп покликана утримувати їхню взаємодію на передконфліктній стадії та перешкоджати закріпленню персонального домінування в партійному підрозділі загалом. Це має створити умови для гострої конкуренції ідей та раціонального зіставлення аргументів, обмежуючи їх переростання в особисті протистояння й боротьбу за підпорядкування інших учасників.
Ми припускаємо, що тривала колективна робота всіх членів партійного підрозділу в умовах відсутності ескалації міжособистісних та міжгрупових конфліктів призведе до формування стійкої довіри між цими членами і відкриє простір для повнішої реалізації інтелектуальних можливостей усіх учасників. На нашу думку, саме в цьому полягає гіпотеза виникнення та організаційного розвитку КЛІ.
Взаємонавчання в динамічній мережі
Розглянемо засади появи КЛІ і його розвитку у процесі взаємонавчання учасників, робота яких здійснюється згідно з методикою колективної роботи в динамічній мережі [12].
Методика колективної роботи в динамічній мережі покликана забезпечити широкосмугову обробку інформації – паралельне опрацювання інформації з різних секторів знань із подальшим поєднанням результатів – і прискорене самонавчання членів та запрошених прихильників партії, що беруть участь у роботі розширених засідань керівних органів різнорівневих партійних підрозділів [4, 10]. Таке навчання відбувається як шляхом взаємного обміну знаннями і навичками, так і шляхом пошуку або вироблення нових знань та опанування нових навичок безпосередньо у процесі взаємодії у складі великої групи.
Фактично йдеться про виникнення, навчання та розвиток організаційного інтелекту різнорівневих партійних підрозділів у процесі колективної діяльності їхніх членів. У цьому контексті ми розглядаємо його як організаційну форму колективного людського інтелекту – КЛІ.
Методика колективної роботи в динамічній мережі передбачає п’ять послідовних кроків [12]:
1. «Постановка задачі». На початковому пленарному засіданні представляють порядок денний і визначають окреме питання або задачу для кожної секторальної групи.
2. «Вироблення». У секторальних групах учасники пропонують і записують можливі варіанти або складові рішення за правилами мозкового штурму, без критики пропозицій.
3. «Обговорення». Учасники переходять у перехресні групи, де представляють напрацювання своїх секторів та отримують зауваження, доповнення й заперечення від представників інших секторів.
4. «Узгодження». Повернувшись у секторальні групи, учасники опрацьовують отримані відгуки та готують узгоджені проєкти рішень, за потреби – альтернативні.
5. «Ухвалення». На завершальному пленарному засіданні представники секторальних груп доповідають підготовлені проєкти, а всі учасники голосують щодо них.
Результати роботи фіксуються в персональних протоколах учасників. У партійній діяльності цей порядок доповнюється затвердженням ухвалених рішень відповідним статутним органом та організацією їхнього виконання.
Для представлення механізмів виникнення, навчання і розвитку колективного інтелекту в партіях зі змінною структурою – динамічною мережею на етапі вироблення, обговорення, узгодження, ухвалення та затвердження рішень розширеними засіданнями їхніх керівних органів використаємо графічне подання розподілу компетентності учасників секторальних і перехресних груп за секторами знань. Воно відображає другий, третій і четвертий кроки методики колективної діяльності в динамічній мережі. На горизонтальній осі – шкалі кругозору – розміщено сектори знань, охоплені спільною роботою. Зазначимо, що схема є концептуальною ілюстрацією запропонованого механізму, а не результатом кількісного вимірювання компетентності. Прототип такого графічного подання представлено у книзі Ігоря Бощенка [13]; тут його адаптовано для пояснення взаємонавчання учасників динамічної мережі.
У рамках цієї шкали політична партія може сфокусуватися, наприклад, на політико-правовому, економічному, інфраструктурному, соціально-культурному, організаційному та інших важливих для неї секторах суспільної життєдіяльності.
На схемі 1 зображено механізми виникнення, навчання і розвитку інтелекту колективних організаційних суб’єктів – різнорівневих підрозділів політичних партій зі змінною структурою – динамічною мережею [14].
Схема 1. Розвиток колективного інтелекту організаційних суб’єктів – підрозділів політичних партій зі змінною структурою – динамічною мережею.
На верхньому графіку схеми потовщеною лінією зображено інтегральну компетентність однієї із секторальних груп розширеного засідання керівного органу партійного підрозділу. Вона формується шляхом інтеграції особистих компетентностей кожного з п’яти (у цьому випадку) її учасників у процесі вироблення можливих варіантів вирішення поставленої перед групою задачі.
Ця компетентність зосереджена переважно у діапазоні конкретного сектору (наприклад, економічного) на осі кругозору, тому можна вважати, що секторальна група здійснює свою роботу в режимі вузькосмугового інформаційного фільтра, зосереджуючись на опрацюванні відповідного діапазону зовнішнього інформаційного потоку.
При цьому члени секторальної групи можуть активно використовувати ШІ для розв’язання поставлених перед нею задач. На етапі вироблення варіанти рішень, запропоновані за його допомогою, фіксуються разом з іншими пропозиціями без критики, відповідно до правил мозкового штурму. Їх критичне оцінювання відбувається на наступних етапах – обговорення та узгодження. Усі такі пропозиції мають проходити фахову перевірку експертами відповідного сектору, які повинні входити до складу секторальної групи. Експерти оцінюють їхню обґрунтованість, за потреби пропонують коригування або аргументовано рекомендують відхилити, пояснюючи свої висновки іншим учасникам. Це створює підстави для усвідомленого колективного обговорення та узгодження рішень.
Отже, у процесі роботи такої групи формується спільна когнітивна модель вирішення поставленої задачі, яка поєднує знання та підходи її учасників і відображає інтегральну компетентність групи у власному секторі. Кожний член секторальної групи засвоює цю модель у межах свого розуміння, розширюючи його завдяки обговоренню та поясненням інших учасників. Це створює основу для спільного розуміння запропонованого рішення та його обґрунтування, хоча глибина фахових знань учасників залишається різною.
Кожна динамічна мережа включає кілька секторальних груп, що сортують і опрацьовують доступну їм інформацію із зовнішнього середовища у діапазонах власних секторів, аналізують її у контексті поставленої задачі та виробляють списки альтернатив або складових її вирішення. На наступному кроці, після реструктуризації секторальних груп у перехресні, учасники почергово представляють результати роботи своїх секторальних груп для колективного обговорення. Перехресні групи формуються так, щоб у кожній були представлені всі секторальні групи. Їхні учасники пояснюють результати роботи власного сектору та долучаються до обговорення пропозицій інших секторів.
Після обговорення доповідач та інші учасники перехресної групи засвоюють у межах свого розуміння представлену ним і колективно обговорену когнітивну модель вирішення задачі його секторальної групи. Ця модель збагачується й удосконалюється завдяки підходам носіїв знань суміжних секторів. На середньому графіку потовщеною лінією зображено інтегральну компетентність перехресної групи, що формується у процесі обговорення моделей вирішення задач різних секторів. Щоб не ускладнювати схему, ми представили інтегральну компетентність лише однієї перехресної групи.
Таким чином, після завершення представлення й обговорення всіх доповідей у перехресних групах кожен учасник розширеного засідання підрозділу політичної організації зі змінною структурою – динамічною мережею засвоює у межах свого розуміння сукупність когнітивних моделей вирішення задач, що входили до порядку денного засідання та були опрацьовані в його перехресній групі. Це розширює його розуміння проблематики інших секторів і зв’язків між запропонованими рішеннями.
Після завершення роботи перехресних груп їхні учасники повертаються у власні секторальні групи, де узагальнюють і узгоджують вдосконалені та збагачені на попередньому кроці когнітивні моделі вирішення їхніх секторальних задач.
У процесі колективної роботи на цьому кроці учасники кожної секторальної групи виробляють узгоджену когнітивну модель вирішення поставленої перед групою задачі та засвоюють її у межах свого розуміння. Загальну інтегральну компетентність групи, що формується у цьому процесі, зображено потовщеною лінією на нижньому графіку схеми.
Таким чином, спираючись на власні знання та досвід, кожен учасник кількагодинного розширеного засідання керівного органу партійного підрозділу поглиблює розуміння задачі власного сектору та розширює розуміння задач інших секторів, що сукупно складають порядок денний засідання. У процесі роботи він засвоює у межах свого розуміння як узгоджену когнітивну модель вирішення задачі власної секторальної групи, так і моделі вирішення задач інших секторальних груп, опрацьовані в його перехресній групі. Інтегральні компетентності, пов’язані з опрацюванням задач інших секторів, на нижньому графіку зображено штриховими лініями.
Ми припускаємо, що робота розширених засідань керівних органів партійних підрозділів за методикою колективної діяльності в динамічній мережі створює умови для виникнення, навчання і розвитку колективного інтелекту (КЛІ) таких організаційних суб’єктів. Наступні цикли взаємодії членів партійного підрозділу та запрошених прихильників, серед яких — експерти різних профілів, за цією методикою можуть поглиблювати спільне розуміння задач і розширювати здатність до їх розв’язання завдяки накопиченню знань та досвіду колективної роботи.
Від малих груп до цілісного партійного підрозділу
Отже, у запропонованій моделі базовими одиницями підрозділів політичної партії зі змінною структурою – динамічною мережею є малі первинні групи – свого роду комунікативні вузли різного функціонального призначення. У секторальних і перехресних групах відбувається вироблення, обговорення та узгодження рішень, а у виконавчих і проєктних групах – їхнє виконання. Ухвалення рішень здійснюється на пленарному засіданні, а затвердження – відповідним статутним керівним органом. У процесі взаємодії цих груп має формуватися об’єднана когнітивна модель партійного підрозділу, а через узгодження результатів роботи різних підрозділів – партії в цілому. Змінна структура передбачає участь кожного члена підрозділу щонайменше у трьох первинних малих групах: секторальній, перехресній та виконавчій або проєктній. Це створює початкову мережу горизонтальних комунікацій між учасниками та групами й пов’язує колективне вироблення рішень з їхнім виконанням. Конкретні задачі та обсяг участі у виконавчій або проєктній групі погоджуються відповідно до компетентності й часових можливостей кожного учасника.
Розроблений нами у 2009 році концепт мережі комунікативних зв’язків між членами такого підрозділу [4] зображено на схемі 2.
Схема 2. Фрагмент комунікативної структури колективного суб’єкта у складі великої групи.
Ми припускаємо, що у процесі діяльності та розвитку реального партійного підрозділу неформальних зв’язків між учасниками різних груп ставатиме щораз більше. За збереження відкритості обговорення та рівних можливостей участі це сприятиме підвищенню рівня згуртованості його членів та ступеня організованості самого підрозділу, створюючи передумови для зростання його ефективності та результативності.
Отже, особливістю змінної структури політичних організацій – динамічної мережі є її здатність розділяти учасників великої групи на малі групи різного функціонального призначення та впорядковано, за певним алгоритмом, циклічно здійснювати реструктуризацію одних груп в інші. Ми припускаємо, що така організація взаємодії підтримуватиме спроможність учасників до критичного мислення, перешкоджаючи перетворенню змістових розбіжностей на особисті протистояння. Запобігання ескалації міжособистісних та міжгрупових конфліктів як засобу ранжування має сприяти тривалому перебуванню учасників у позиціях «рівний з рівним», формуванню спільного розуміння задач та узгодженню дій зі збереженням різноманітності знань, досвіду й суджень. Це створюватиме передумови для розвитку колективної суб’єктності підрозділу – його здатності спільно виробляти рішення, організовувати їх виконання та коригувати діяльність на основі отриманих результатів. Розподілена участь у цих процесах покликана перешкоджати зосередженню фактичної здатності визначати діяльність організації у вузькому колі лідерів та зменшувати ризик її олігархізації [14].
Упорядковані переходи учасників між групами створюють множинні паралельні канали обміну інформацією. Завдяки цьому результати роботи кожної секторальної групи розглядаються в різних перехресних групах, а висловлені там зауваження та пропозиції повертаються до секторальної групи для узагальнення й узгодження. Така організація обміну дає змогу зіставляти різні оцінки та поєднувати результати роботи окремих груп у спільне розуміння задач партійного підрозділу. Таким чином, паралельні канали обміну інформацією поєднують малі групи різного функціонального призначення в інформаційно цілісний партійний підрозділ, учасники якого можуть узгоджувати свої дії на основі спільного розуміння задач і рішень.
Після ухвалення та затвердження рішень їх реалізують виконавчі й проєктні групи, у які переструктуровуються всі члени партійного підрозділу. На наступному розширеному засіданні учасники розглядають хід виконання, оцінюють отримані результати та зворотний зв’язок із суспільства. На цій основі вони за потреби коригують попередні рішення й визначають задачі наступного циклу роботи. Так взаємонавчання через обговорення доповнюється навчанням на досвіді спільної діяльності.
Ми припускаємо, що запровадження змінної організаційної структури – динамічної мережі – у різнорівневих підрозділах політичних партій створюватиме умови для реалізації принципів голографічного організаційного дизайну, описаних Гаретом Морганом у межах метафори організації як мозку [15]. Назва відсилає до властивості голограми: її фрагмент зберігає інформацію про ціле зображення. В організації це означає, що розуміння спільних цілей, цінностей і способів діяльності розподілене між її частинами, завдяки чому вони можуть самостійно діяти з урахуванням цілого.
У запропонованій нами моделі ці принципи можуть реалізовуватися таким чином. Відображення цілого в частинах забезпечуватиметься спільною організаційною культурою та розподіленим знанням про цілі й діяльність партії. Надлишковість означатиме часткове перекриття знань і функціональних можливостей учасників: їхня обізнаність виходитиме за межі вузького завдання, що створюватиме додаткові можливості для співпраці та взаємозаміни. Необхідна різноманітність передбачатиме достатню різноманітність знань, досвіду й способів реагування для роботи зі складністю зовнішнього середовища. Мінімально необхідні приписи визначатимуть основні правила колективної роботи, залишаючи учасникам простір для самоорганізації у вирішенні конкретних задач. Нарешті, основу реалізації принципу навчання становитиме описаний вище механізм взаємонавчання учасників у секторальних і перехресних групах, доповнений спільним оцінюванням результатів виконання рішень. Подальше осмислення та вдосконалення самих способів обміну знаннями й колективної роботи створюватиме передумови для реалізації принципу «навчатися вчитися».
Від спільних рішень до спільної дії
Зазначимо, що змінна організаційна структура політичних партій передбачає впорядковану взаємодію учасників великої групи за методикою, у якій інтегровано декомпозицію цілей і задач, мозковий штурм та метод перехресних груп. Ми припускаємо, що організована таким чином велика група, чисельність якої може зростати, стає колективним суб’єктом організації та носієм колективного людського інтелекту – КЛІ. Її учасники виробляють, обговорюють та узгоджують рішення, які ухвалюються на пленарному засіданні й затверджуються відповідним статутним керівним органом. Виконання прийнятих у такий спосіб рішень відбувається у виконавчих і проєктних групах, що утворюються та діють відповідно до принципів проєктного менеджменту.
Ми припускаємо, що організація колективної роботи структурованого таким чином партійного підрозділу будь-якого рівня сприятиме формуванню та підтриманню комбінації мотивацій, серед яких особливу роль відіграватимуть цільова, конкурентна, погладжувально-оцінкова, приналежнісна, фасилітативна й ретроспективна. У запропонованій нами класифікації вони належать до додаткових, або діяльнісних, мотивацій. Їхні механізми та умови виникнення докладно розглянуто у статті [16]. Тут наголосимо, що інструментом їхнього підтримання має стати сам порядок спільної роботи, який забезпечує регулярну участь членів партії у виробленні та реалізації рішень. Сукупна дія цих мотивацій, за нашим припущенням, здатна зменшити залежність активності партійного загалу від матеріального заохочення та мобілізації образом реального чи уявного ворога.
Організація такої роботи враховує обмеженість часу, який члени партії можуть добровільно присвячувати її діяльності. Кожен член партійного підрозділу будь-якого рівня здійснює свій основний фаховий внесок у сфері власної компетентності, а до поглибленого опрацювання проблематики інших секторальних груп може долучатися за бажанням. Раз на місяць учасники збираються для колективної роботи за описаною методикою. Між засіданнями вони продовжують накопичувати знання та досвід у власних секторах завдяки професійній діяльності, навчанню й особистим зацікавленням. На наступних зборах цей досвід стає доступним для спільного осмислення та вироблення рішень.
Таким чином, кілька годин організованої взаємодії на місяць дозволяють залучати до партійної роботи результати значно тривалішої повсякденної діяльності учасників. Умовно кажучи, член партії може виділити на збори лише кілька годин, проте принести на них знання й розуміння проблем, набуті протягом повних робочих днів у своєму секторі. Динамічна мережа покликана забезпечити систематичне використання цього досвіду як ресурсу колективного людського інтелекту. Ми припускаємо, що такий підхід дасть змогу підвищувати компетентність партійних рішень і суттєво послаблювати обмеження, пов’язані з дефіцитом волонтерського часу. Водночас виконання конкретних партійних задач потребуватиме окремого погодження внеску учасників відповідно до їхніх можливостей.
У цьому контексті перехід до спільної дії означає, що учасники поєднують розуміння проблеми з можливістю впливати на рішення та брати посильну участь у його реалізації. Колективне вироблення й обговорення рішень допомагає з’ясувати їхні підстави, узгодження – сформувати спільний напрям діяльності, а виконавчі та проєктні групи – розподілити конкретні задачі й відповідальність. Оцінювання результатів дає змогу виправляти помилки та навчатися на власному досвіді. Ми припускаємо, що поєднання цих процесів із діяльнісною мотивацією створює передумови для тривалої узгодженої роботи людей над обраними ними суспільними проблемами. ШІ може допомагати їм шукати інформацію та розробляти варіанти рішень, тоді як визначення цілей, оцінювання пропозицій і відповідальність за дії залишаються за людьми. Саме розвиток такої колективної спроможності ми пропонуємо як відповідь на відчуття безпорадності перед технологічними змінами.
Практичною основою запропонованого підходу є досвід модерування нами та нашими колегами понад 170 заходів у динамічній мережі, представлений в окремій публікації з фотографіями та посиланнями на хвилинні відеозаписи [17]. На нашу думку, під час кожного такого заходу виникав локальний КЛІ: учасники поєднували свої знання, спільно осмислювали поставлені задачі та виробляли рішення. Ці випадки мали разовий характер і не передбачали подальшого розвитку КЛІ через регулярні цикли спільної роботи, проте вони дають підстави говорити про можливість його початкового формування. Кожен зацікавлений може перевірити це на власному досвіді, відтворивши розроблену методику [12] у групі чисельністю від дев’яти осіб. Рекомендуємо скористатися цією можливістю: досвід організованого спільного мислення дає змогу оцінити потенціал КЛІ та зробити практичний крок від страху перед розвитком ШІ до розвитку власної колективної спроможності.
Список використаних джерел
1. Amodei D. The Adolescence of Technology: Confronting and Overcoming the Risks of Powerful AI. January 2026.
2. Ashby W. R. An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall, 1956.
3. Michels R. Political Parties: A Sociological Study of the Oligarchical Tendencies of Modern Democracy. New York: Free Press, [1911] 1962.
4. Плахтій Т. Інформаційна безпека суспільства: потенціал мультиплікатора інтелекту мережевих структур без керівного ядра. Західна аналітична група. 9 жовтня 2009.
5. Огаренко В. М., Малахова Ж.Д. Соціологія малих груп: Підручник. Київ: Центр навч. л-ри, 2005. 292 с.
6. Плахтій Т. Алгоритм самоорганізації громадян – найвища форма українського танку. Українська правда. 18 лютого 2010.
7. Плахтій Т. Методика групової роботи у двовимірній та тривимірній динамічних мережах. Динамічні мережі: Теорія та технологія. 30 травня 2014.
8. Плахтій Т. Технологія діяльності політичних партій нового покоління. Zbruc. 2 травня 2018.
9. Плахтій Т. Модель поліструктурної партії: політична партія зі змінною структурою – динамічною мережею у класифікації груп Еріка Берна. Zbruc. 27 березня 2021.
10. Плахтій Т. О. ПОЛІТИЧНІ ПАРТІЇ НАСТУПНОГО ПОКОЛІННЯ: теоретичні й технологічні засади діяльності, порядок створення і розгортання : монографія. – 2-ге вид., виправлене і доповнене. – Львів: «Магнолія 2006», 2025. – 662 с. ISBN 978-617-574-307-2
11. Ross L., Nisbett R. E. The Person and the Situation: Perspectives of Social Psychology. New York: McGraw-Hill, 1991. xvi, 286 p.
12. Плахтій Т. Методика колективної роботи в двовимірній динамічній мережі: опис та інструкція для модератора. Динамічні мережі: Теорія та технологія. 2025. Оновлена версія від 24 червня 2025.
13. Бощенко И. В. Эволюция социальных систем. 2005. Электронная библиотека RoyalLib.
14. Плахтій Т. Політична організація як результат розвитку суб’єктності великої групи. Динамічні мережі: Теорія та технологія. 1 липня 2016.
15. Morgan G. Images of Organization. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1986. 421 p.
16. Плахтій Т. Мотивація членів політичних партій. Zbruc. 28 грудня 2021.
17. Плахтій Т. ДЕСЯТЬ РОКІВ З ДИНАМІЧНОЮ МЕРЕЖЕЮ: фото-/відео-історія 2010 – 2020. Динамічні мережі: Теорія та технологія. 16 червня 2021.
для ілюстрації використано роботу Ганни Друль
02.10.2026